集管——感觉很爽,其实很笨

访客:29485  发表于:2013-07-08 11:32:44

集管——感觉很爽,其实很笨

 

集管,柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中把它列为管理的7大病毒之一,在28堂课之前的“管理先修班”就作了列示:

 

许多单位的主管都有这样的想法:“这个单位的效益与成败由我负责,因此我要知道所有部属的工作内容与进度,奖惩与培训也主要由我来做。”

 

这就是所谓的“集管”观念,意指这个单位所有的事都“集”中由主管来“管”理。依理来说,这个管理原则总没有错吧,否则,我带的单位,人员若都不听我的调度,或是他们有些工作不让我知道,那我又如何才能负责呢?

 

随后,柳中冈先生又作了进一步分析,单位里每一个成员做的工作,主管是不可能都会做的;主管先知道,先核准,成员才开始工作也是不可能的。并明确指出:“集管的思维越重,就越会形成工作流程中的‘瓶颈’”。读到这里,我内心感受到一种震颤,为什么?反差太大了!对于传统的思维习惯及管理手段来说,集管不但不是病毒,还是管理上的“法宝”,是争取自身利益、保护自身地位的“命根子”。我们从小就受这种文化的熏陶,电视里的宫廷剧每天都在“教育”我们如何才能掌控权利,有了权利,如何才能“鸡犬升天”。在企业管理当中,自觉不自觉地就把“管理”与“说了算”划上了等号。

 

“说了算”就能管好企业吗?有家企业所有的采购都是老板“一支笔”,设备的出厂维修更是老板“一支笔”。后来,有几个外协加工点的设备全是该公司“赞助”的,有的是以旧换新,有的干脆直接挪用。老板不知道吗?不知道,尽管设备的进厂、出厂全是他批准的。对于有一定规模的企业来说,老板总不能亲自把每台设备的来龙去脉查个水落石出吧?就算老板下决心亲自查,也有足够的办法让他查无所证,这就是当今“挖”的能耐!固定资产这样的大件都这么容易出问题,成千上万、千变万化的流动资产管理就更可想而知。

 

如果这家企业有一套健全的固定资产明细帐,与相关的工作中心及责任人一一对应,并在管理制度中明确规定设备日常管理的主要内容;清查盘点的方法与周期;人员更换的交接办法;出厂维修的跟踪记录及相关责任;落实这些措施的技术手段;档案资料的管理办法;内部审核的相关规定;信息反馈的路径与层级等等,还能出现上述问题吗?恐怕很少有人愿意自找麻烦,甚至是上述设备根本就不需要出厂维修。

 

这一系列的管控措施可不是靠“一支笔”、“两支笔”、“十支笔”来完成的,这是一门专业,是有科学预测性的,不是谁官大谁就厉害。我们看到许多企业制度(模式)一大摞,就是不管用,一个很重要的原因就是高层管理者不是真懂,尤其是不清楚一系列管控措施彼此之间的联系。怎样理清这个思路?柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中给我们做了很重要的4个细化:

 

企业活动的细化:经营与管理

管理活动的细化:1:决策与交易

管理活动的细化:2:步序与内容

管理结构的细化:模式与系统

 

我们这里着重讨论经营与管理的不同。先看《世界级管理28堂课》当中的论述:

 

管理技术的本质不同于经营的定位,而有其高度的科学性(可预测性),如果观念正确,则一分耕耘必有一分收获。

 

各级管理者往往自认为最了解手上的工作,别人都比不上他懂,其实他讲的是行业知识而非管理知识。高层主管呢?往往认为企业赚钱了就表示自己的管理有一套,其实他谈的是经营而非管理。这些心态都是错误的认知造成的,若没有先经过培训来建立正确的管理观念,其内部优化的行动是不可能成功的。

 

经营活动回答了企业要“做什么”的问题,而管理活动则回答了“如何做”的问题。

 

在绝大多数情况下,管理都是竞争力的重要来源。只是,我们必须区分它和经营的不同本质!尤其要分辨清楚的是:管理是为经营服务的!换言之,管理要能支持经营策略的需求,而不是一味地埋头苦干。

 

许多企业,部门主管们都愿意将自己的工作直接向老板汇报,一来突显自身的价值,二来让老板觉得你是在为他负责,三来探测一下老板对自己部门及专业的了解程度。老板呢?难道能拒绝大家围着自己转吗?况且高层也需要这种权威。看起来一切很自然、很融洽。于是,就有了早请示晚汇报;老板一外出大家就放松;老板查什么问什么就抓什么;老板要什么就提供什么;老板带头灭火,大家紧紧跟上…… 一切都是给老板干的。

 

我们不要忽略一个重要的事实:责任呢?将对部属的信任程度作为授权的依据对于责任的落实来说是非常荒谬的!“大家围着老板转,一切都是给老板干的”,其背后的实质是将所有的经营和管理责任都推向了老板。一个组织淡漠了管理责任,变异是不可避免的。上述“设备外流”的案例就是这种变异的结果。还有说不清的报废库存,说不清的死帐坏帐,说不清的客户退货……等等五花八门。

 

在传统工业管理金字塔式的指挥体系下,常有所谓的“职责权”对应的观念,其实这也是一相情愿、不顾情理、不可能实现的梦想。要知道这个道理,只要想想:有哪一个主管能对其单位的效益负起100%的责任呢?

 

当然,一个也不会有!

 

如果在观念上将经营和管理加以区分呢?以上述设备案例来说,那一系列的管控措施属于“固定资产管理流程”,在这个“流程”里,固定资产从购置到报废(出售)期间的使用、维护、检查、记录、考核等等,形成了一个系列化的、环环相扣彼此关联的管理系统,在这个系统里,所有的信息和责任都是可追溯的,而且,这个“流程”是跨部门的,它直接着眼于企业的整体利益。这样的“流程”必须由专业人员来设计,他要充分考量有效性、可操作性、财产的管理风险等多方面的因素。就一台设备而言,什么时候购置?有没有必要出售?这是经营层面的问题,需要老板根据经营方面的诸多因素做出决策;在设备的管理上,将它纳入“固定资产管理流程”,分门别类进入自己的位置。管理高层需要的信息都可以在系统里查询,更可以随时按照系统的记录查看实物。试想,在这样的状态下,设备能轻易外流吗?

 

正因为许多人将经营与管理的概念混淆,往往用经营的思维来做管理方面的决策。比如,在经营当中,成本属于商业秘密,谈生意能将成本外露吗?肯定不能。于是,在管理上车间统计要用可靠的人,所有的数字都要保密,许多企业连财务部门都不知道产品的确切成本是多少。其实,成本控制是一个很复杂的过程,涉及面很广、很深,要想有效控制必须设计出一套控制体系和操作流程,最终实现系统化运作。靠个别人、个别部门的信息垄断,是不清楚系统化运作原理的一种必然选择,最终难逃管理变异的命运,不但成本管理一塌糊涂,连财产的安全都难以保证,这样的案例太多了,这同前面说的设备管理的情形是一样的。

 

系统化运作就泄露“商业秘密”了?请专家设计流程就让外人探底了?这是又混淆了两个概念:步序与内容。柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中给我们列举了一个电子邮件的例子:不管你用哪家的邮箱,打开、书写、发送、收件、查看、删除等等步序软件里都设计好了,共性极大,我们只需点击就可以了;至于在邮箱里是收发文件还是传递情书那是当事人自己的事情,是非常个性化的,这是内容。企业管理流程的设计与这个例子的道理很相似,专家根据行业特点、企业状况,给我们制定出管控区域如何划分,控制点的选择在那里,相关信息如何归集、如何传输、如何反馈、如何保存,相关人员的职责如何界定,岗位要求是什么,以及先做什么、后做什么等等。至于企业的销售合同是怎么签的,哪个岗位用谁,系统数字是1万还是8万,与专家一点关系都没有。管理透明与信息外露完全是两码事。系统化的优势在于信息提供的全面性、准确性、及时性,且规矩清晰,责任分明。在此基础上才能作出高质量的决策。对这个问题的认识必须从高层开始。

 

集管,感觉很爽,其实很笨,这个思路理不清,经营决策常常是在赌,赢的机率很小。

 

感谢柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中引导我们讨论、认识这个问题!

 

这个问题的解决比攀登珠峰不知要困难多少倍!

 

 

(感兴趣的朋友可以参阅我的另一篇博文《老板与“台风眼”》。

 

 

http://blog.e-works.net.cn/306488/articles/39853.html

 

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