“弟兄七八个,围着柱子坐......”

访客:16679  发表于:2013-07-08 11:32:43

“弟兄七八个,围着柱子坐......

 

“弟兄七八个,

围着柱子坐,

大家一分手,

衣服就扯破。”

 

这是学龄前就会说的谜语。记得小时候说给小伙伴听的时候,兜里还特意装了一头蒜。今天借这个谜语谈一下信息化管理系统实施当中部门之间的分工与合作。

 

在网上读过不少文章反应企业CIO的辛酸苦辣:项目做成了,考虑自己再做什么?是否被边缘化?;项目失败了,自己变成难逃的“罪人”,尽管自己忠心耿耿埋头苦干还是玩不过那些油头滑脑耍嘴皮子的人;项目进行中,领导总是“太忙”,部门之间的协调那个难啊,人人都是“山寨王”,不施拌子就不错了。……我想,这些现象的存在,与我们目前管理信息化项目的实施侧重于系统技术的运用不无联系。所谓“成功”大都以ERPPLM等项目在企业是否能运行起来为标准,至于这些项目对企业整体效益所产生的作用,以及评估这些作用的客观依据是否合理,很少看到有文章提及。一家国内知名企业投资过亿实施的若干个信息化项目并没有实现有效集成,“信息孤岛”依然存在,这些项目难免造成功能重复、综合效益低下,从而加大了运行成本。事实上,我们仍处在“为上项目而上项目”的误区,表面上技术问题是一大障碍,实际上没有搭建起人员(部门)之间的合作基础以及没有从企业整体优化的高度审视信息化项目的实施才是主要原因。

 

爱因斯坦说过:“要靠原有的思考水平来解决它所产生的问题,最多只在换问题而不可能解决问题。”我们来看看柳中冈先生《世界级管理28堂课》当中的见解:

 

管理优化行动首先要注意“全”的考虑,不但想法与做法要周全,更要相互配合不能有脱漏;其中当然是想法在前,而做法在后。

 

WCM(世界级管理)的优化范围涵概了企业内几乎所有的职能单位,WCM管理原则的落实也将改变几乎全部的工作流程。这样一个大规模的优化行动,当然不是传统单方面的优化技术能够胜任的,而需要更完整的综合性设计。

 

企业效益是人员能力、管理模式与工作系统三大要素的综合表现(效益3P论),以其三着中水平最低的为准。换言之,任何提升单一要素的优化行动,不论是人员技能的培训、管理模式的咨询与设计,或是工作系统的e化,都无法达到真正提升效益的目标。

 

企业在导入ERPe化系统时,如果轻视了模式更新的需求,必将迫使新系统变成局部优化的“帮凶”,而卡住企业总体优化的进程;换言之,e化行动将不能产生预期的效益,这也是目前许多企业普遍面临的困境之一。

 

如何实践“效益3P论”以提升企业的总体优化水平?打破部门之间的界限,实现各项工作职能的有效互动,全然改变企业内部人员的合作方式是必不可少的,“因为人员能力、管理模式、工作系统三者之间有着极为密切的互动与配套关系,需要相互融合而无法简单的加总,故不是各自做好就能成功的。”

 

传统管理模式中,将各部门职能划分的非常清楚,通常都是:你做什么,我做什么;或是你先做什么,我再做什么,通俗地讲叫“井水不犯河水”。遇有交叉状态,需更高一级的管理者出面协调。如果哪位主管超出自己的职责范围,那叫“越权”,经常“越权”的人是会变成“异类”遭淘汰的;另一面,哪位主管如果真的恪守职责一丝不苟就是“落伍”啦,不“与时俱进”同样淘汰得也不慢,呵呵呵,“特色”啊!

 

其实,世界级管理注重的“整体优化”以及“在导入e化系统时必须进行模式的更新”离我们并不遥远,也不是深不可测,关键是“整体优化”的出发点是不是能站在企业最高层的角度来顾及企业的整体利益,而不是哪个部门、哪个岗位强势就一味地顺从;作为管理者特别是高层管理者应该首先明白这种优化行动与传统的管理方式有什么不同,它能给企业、给自身带来什么样的价值。

 

以准备导入ERP系统中的库存管理为例,行动的第一步不是了解系统功能、熟悉操作要领,而是先建模式,通俗的说法是先立规矩。库存管理与整个业务流程的关系是什么?库存管理过程中各项业务的操作流程是什么?仓库管理员的工作职责是什么?等等,都要清晰的外化到相关的制度规定当中。这项工作哪个部门唱主角?一般情况下是人力资源,但显然人力资源不可能独立完成,需要专家的指导,需要高层的支持,需要相关部门的共同参与。在更新的模式中,每个部门都有独领风骚的一面,比如,在企业目前的经营规模与管理条件下,ERP系统能做什么?先做什么?如何通过库存管理系统来有效满足相关部门的管理需求?同时又需要相关部门怎样的配合?这些问题IT部门会回答的更好;再比如,库存管理系统与企业整个核算体系的关系如何?怎样让核算体系即简单又有效?相关人员的物料管理责任如何界定?同时需要相关部门怎样的配合?这些问题财务部门会回答的更好。……当每个部门的作用都得到充分的展现与尊重,同时,部门之间的联系又变得有机融合相互渗透,才能使他们共同成为管理优化的参与者与驱动者,这是管理优化成功不可缺少的氛围,也是e化系统最终成功运行的最好保障。

 

部门之间的这种“配套”与“互动”不仅体现在模式建立的过程中,更体现在人员能力的培训及e化系统的实施过程中,而且这种“配套”与“互动”不仅有部门之间的“横向运动”,更有过程前后的“纵向运动”。比如e化系统实施之前,任何企业都不可能将管理模式设计得天衣无缝,因为企业在使用e化系统之前,许多直接的感觉与想法可能并不完善,一旦使用,一些更有效、更快捷、更适合本企业的方法步骤或许就会产生,这就要求与之配套的管理模式与人员职责必须作出相应的调整。管理优化是一个不断进取的过程,e化系统也会随之深化应用,一个企业想把管理优化研究透了再搞管理优化,想把e化系统研究透了再上e化系统,那只是理论上的推测,在实践当中根本不可行。只要能理解世界级管理的新原则、新做法,理解e化系统的工作原理,在优秀管理专家的指导下勇于实现企业自身的管理目标才是成功的做法。柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中管这叫“知行互动”,学中变,变中学。

 

管理模式、人员能力、工作系统是有效管理不可分割的组成部分,始终处于“配套”与“互动”的状态。世界级管理就是要将部门的职能与合作也融入这种状态,而不是各自为政、占山为王。联想到文章一开始所说的谜语,管理模式是不是“柱子”?各个部门是不是弟兄(蒜瓣)?通过“配套”与“互动”搭建的工作系统是不是大家共同的“衣服”(蒜皮)?大家只有在共同的管理目标之下密切合作才能成全一个有机的整体。

 

各个部门这种合作的质量越高,企业从经营到管理的整体反应速度就越快,这是任何企业都梦寐以求的。管理好的企业都有它的相通之处,都有他们共同遵循的科学规律与方法,而管理不好的企业,那真是五花八门无奇不有。相比之下,前者更能保护与扩大企业的整体利益,实现企业、部门、个人的多赢,而后者呢?理由一大堆,就是东西没了,人心散了。

 

作为企业的CIO,不要以为将信息化项目的实施拓展到以提升整个企业的管理优化水平为着眼点,让所有部门共同参与各领风骚,变相削弱了自身在项目实施过程中的主导地位。一个联合舰队对每位成员的保护,比一个独木舟要强大得多。到是如何组织与指挥这个联合舰队,需要深入的研究与长期的实践。最高水平管理者的角色应该是设计者,而不是执行者,更不是操作者。CIO能提早领悟这些,对于更好地施展与提升自身价值将会大有益处。柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中有个比喻很形象:

 

这就象做菜一样,主料与佐料备齐之外,真正要看的是炒菜的功夫了!

 

世界级管理新原则的学习是必需的,《世界级管理28堂课》是我们的良师益友!

 

文章的最后编一个轻松愉快的谜语,放松一下心情:

 

部门七八个,

围着模式做,

大家手拉手,

网络扯不破!

 

——谜底:管理信息化。            

评论(0)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");