指标设计的另类语言

访客:22878  发表于:2013-07-08 11:32:43

指标设计的另类语言

 

我管理过一家禽蛋公司,有饲料厂、种鸡场、社会养殖部、屠宰厂、贸易公司、公司总部,属一条龙服务。屠宰厂的主要任务就是在严格的卫生条件下将毛鸡去毛去脏,然后分割成翅、腿、胸肉等类的若干品种供市场消费。这里重点剖析屠宰厂几个主要经营指标的演进过程。

 

1.                      我接手的时候投产两年,工厂实行日工资,管理要求就是流水线上不压货,一压货,肉质肉色都发生变化,还降低出品率。结果还是经常压货,一压货就得加班,加班还有加班费;班长们整天要人,加工规格越简单越好,稍微复杂一点,大家一起喊:压货更多了!厂长开会训话都喊哑了嗓子。公司亏损严重,分析原因是刚投产都亏损。

 

2.                      在生产线上实行岗位系数工资,制定岗位职责和操作规程,确定岗位难度系数,拉开难和易、快和慢的差距,差距大小要充分考虑员工的接受程度。不必搞得太复杂,应加大对员工的培训。对有些减少人员却不减少工作量的工序,适当增加岗位系数以示鼓励。员工可以挑选岗位,择优按排,并酌情提高平均工资标准。对产品的要求不再是不压货,而是出成率,既让骨头上少带肉,提高产品附加值。按照行业标准制定出能够让员工赶超的奖励办法,考核到班组,以奖励工资的形式发放,操作起来简单易行。

 

结果:原来480多人还整天闹着要人,现在300人就够了,而且加工速度提高了一倍以上。鸡骨架出品率从32%降到25%,这7%就是将骨头变成了肉,每吨增值至少8000元。做到这一步,需要财务、人力资源等部门的通力合作,数据不准,监管不利就不可能出来真正的效果。管理层的工作力度及有效性员工很清楚。

 

3.                      出成率达到极限并不是最终目标,从企业最终利润最大化着眼设计了“价值/吨毛鸡/天”这一经营指标,既每天每吨毛鸡按市场价格计算出单位销售收入,这样,不管每天的屠宰量是多少都可以比较。有了这个指标,就可以计算毛利,计算最低屠宰量,计算若干管理层需要的经营信息。在执行当中,建立了一个固定的计算模式,将每天的产品数量明细套入就出结果。市场价格由销售部门确认,销售收入/吨在一定范围内浮动是正常现象,若向下浮动过大一定要分析原因,调整生产计划或加工工艺。这项信息由生产、销售、财务、其它相关部门、管理高层共享。重要的是将这项指标用在产前规划,接订单的时候就进行模拟测算,效果极佳。

 

由此衍生出若干增加效益的做法:车间不再拒接复杂规格的订单,反而向深加工方向努力,许多项目以班组为单位灵活穿插,提高产品附加值;冷库库位不足不再是外出租库,而是改变排产计划,一个订单尽量在短时间之内集中完成,缩短交货期,加速资金周转,降低库存量,改变过去哪个业务员催就给哪个业务员做,都催就都做,免得得罪人。有趣的是有一次我去车间,在工作台上尝试分割鸡翅,一个员工立刻走过来纠正我的动作,“李经理,你切的不对,刀应该斜着切,让翅中多带肉,翅尖、翅根少带肉,翅中价格高呀!”哎呀,我还不知道这里面的门道呢,员工都成精了。其实,在操作当中,员工并不需要知道产品的具体价格,只要班长告诉他们什么高什么低,或者先出什么后出什么,他们就明白了。

 

管理越规范,越有效,企业的向心力越强。我很少动用罚款手段,在管理制度当中罚款条目也很少。一年多的时间扭亏为盈,成为集团公司的一面旗帜,同时顺利通过了对瑞士的产品注册,这是一项很复杂的工程,挑剔的兽医官带着白手套到处检查、触摸,结束时手套仍然雪白,临走时说了一句:这个工厂比他住的五星级宾馆干净多了。在随后进行的对欧盟注册中,历次检查名列山东工厂第一名,行业老大到山东省商检局找关系来参观我们的工厂。我们的硬件比他们差,强项就是管理到位,员工职责明确,全员参与。

……

 

实践证明,经营指标的设计越能促成部门之间的互动,与最终利润联系得越紧密,整体效果越好。上述第三阶段几乎涉及所有部门之间的互动,大家围绕企业最终利润最大化而共同努力。许多结果往往是在互动当中产生的,例如,要降低库存得从科学排产开始,如果只要求冷库快发货,销售部门快接单根本不管用。许多企业就是看不到这一点,或者是有人尽管看到了却形不成程序化、制度化的有效作业流程,导致为考核而考核,部门割据顾此失彼,严重损伤了企业的整体效益。究其原因,就是我们不善于学习,总是自以为是。

 

请看柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中的精彩论述:

 

不管企业采取了什么行动,做了什么改善,其最终目的都是提升企业的最终利润,这就是WCM(世界级管理)模式中强调的利润动机。

利润动机?当然如此,哪一个营利事业不这样想?WCM中又为什么要强调这个老掉牙的原则呢?因为有太多的管理者把利润的内容“看”错了,因此也就“管”错了。

因此,WCM强调要由总体效益(利润)出发来重新检查各职能单位之间的互动关系,并重新定义各单位的效益指标。

多年前美国杜邦公司的利润公式总获利润=交易利润率*周转次数让我们了解到周转次数对获利的影响与重要性。

如今,我们可以借助美国Selectron公司的总供应链成本模式来正确理解成本与利润的关系。

 

真正由总成本的构成出发,才能掌握企业最终的利润,并用来检查优化行动的主张与实务,这才是落实利润动机的具体做法。

同时,唯有如此落实利润动机的原则,企业才能真正制定出正确的效益测量指标,发挥指引员工行为的功能。工业管理模式中有许多的效益指标是错误的、相互矛盾的,而往往与利润动机原则相违背。这是管理上极大的失误,因为指标是极为重要的工具,正如一句名言所说:“员工做你测量的,而非你所希望的。”

 

现实当中,许多企业经营指标的设计错了不知道错,因为“这是领导同意的”,领导的水平取代了科学管理的原理,如果有人提出异议说不定领导还反感。这是将经营与管理两个概念混淆的又一例证,柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中针对这个问题有很多论述。

 

手工管理下,即便设计出有效的经营指标,执行当中也很困难,因为在部门之间互动过程中人为的差错与曲扭太多太多,在速度与效果方面都将大打折扣,甚至是面目全非,尤其是在人员流动性大的环境下更是如此。唯有靠e化系统的帮助,才能让关键数据的集成、关键信息的传递与共享在相关部门与管理层次之间实现零距离。“管理优化技术中必须纳入e化的技术,否则必定会残缺不全。

 

在信息化管理系统的实施过程中,柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中一再主张:

 

管理优化行动应该是先确定模式的内容,其次再构建合适的系统来支持;e化的道理也是一样的,世界级管理(WCM)既然是最正确的模式,企业就不应该仅仅思考要如何测量现在的“身”,而去定制其e化系统了。

 

就上述案例而言,e化系统应该以第三阶段以上的管理模式为基础,而不是滞留在第一或第二阶段。一般企业达不到这种标准,这就需要管理专家的指导与设计,这就是专家的价值;企业管理的“大脑”永远是人而不是软件系统。许多企业、许多软件商都认识不到或者是没有能力做到这一点,不考虑管理模式的提升,不考虑模式与系统的配套与分阶,更不考虑经营指标的设计水平与软件实施有什么联系,将软件系统的功能当成了结果,忙着上线。试想,在第一、第二阶段的管控水平下,上了ERP系统有效的经营指标就自动产生了?企业就见到效益了?无数的案例已经回答了这个问题,我们为什么总是有接受不完的教训呢?一个看似很简单的经营指标,背后有着解读不完的另类语言,真值得我们静下心来去思考。

 

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