有效验证——无形的“摇钱树”

访客:21731  发表于:2013-07-08 11:32:41

有效验证——无形的“摇钱树”

 

我在《指标设计的另类语言》当中谈了经营指标的设计水平与提升管理模式的密切联系,那么,如何让这些经营指标真正发挥引导员工行为的功能呢?有效验证是重要的方法之一。所谓的有效验证,通常是跨部门、跨管理层次的动作,在决策层与操作层之间建立一种有机的联系,保障信息的真实与畅通,保障财产的安全与增值。从流程管理的角度讲,验证实质上就是建立信息反馈回路,对管理模式在操作层面的执行情况进行及时、准确、全面的掌控,为进一步提升决策质量和企业效益提供依据。

 

至于跨哪些部门、哪些管理层,需要依据不同的业务内容和经营环境做出不同的判断与设计。仍引用《指标设计的另类语言》当中的案例:http://blog.e-works.net.cn/306488/articles/61728.html

 

每天的产品入库报告、按照价值/吨毛鸡/天”这一经营指标测算的相关数据以及生产部门提供的情况分析,都要在规定的时间传递到相关的部门和岗位。其中,每天的产品入库报告,在冷库、车间、生产、销售、财务等相关部门共享;按照价值/吨毛鸡/天”这一经营指标测算的相关数据,可能共享的范围相对小一些;生产部门提供的情况分析则仅为管理高层服务。这些选择完全取决于管理需求。同时,每天的订单完成情况报告也要在相关部门直至最高管理层共享。这些管理信息的共享程度之所以要每天直通管理高层,是因为它们涉及企业的核心业务(主流程),直接关系产品的增值幅度和流动资金的周转速度。这种验证过程的焦点是高层关注。管理高层可能没有必要研究每个数字,只要他关注结果,关注流程的合理性,就是一种正面的价值导向,部门之间的互动、操作层面的责任落实将大大提升其有效程度,加之配套合理的绩效评价与激励政策,便会形成一种良性的管理循环,对任何企业来说,这都是一笔财富。

 

许多验证程序也很重要,但不一定要每天直通管理高层,只要能有效解决问题,并非涉及部门越多、涉及管理层次越高越好(支流程)。还说这家肉鸡加工厂,我接手的时候包装内袋丢失严重,有些内袋是客户提供的,严重丢失即完不成订单还大大降低客户信任度。于是,车间出台规定:发现偷盗一个内袋罚款10元,并组织专人搜查更衣室,搜查员工宿舍。问题解决了?没有,一切照旧。后来,随着岗位系数和记件工资制度的落实,随着产品质量追溯体系的建立,车间产品包装的使用也出台了新规定:各班组领用必须填写记录,车间统计人员负责将每天入库的包装数量与各班组的领用数量进行比对,比对记录报车间管理层,对超额损耗要查找原因。这项规定执行起来并不复杂,车间有专用的包装存放室,提前制好一个表格,将各班组的名称和当日所用包装规格提前填好,领用人员只须在领用数量傍边签名就可以了。统计人员就用这张表格与入库数量比对。入库数量每天都有汇总,可直接共享。我亲自在员工大会上讲解这些管理规定,并提问员工这样做有什么困难,期间不提一个“偷”字,不讲一个“罚”字。执行当中,各班组形成了一种自我管控,以前不良袋子随手丢掉,现在他们单独暂存用于工作结束时对数。年末我们给全体员工发放纪念品,对他们在增收节支恪守职责方面所做出的努力和奉献表示感谢。这种验证过程的焦点是比对,比对数字一旦失真,各班组的自我管控立刻松懈,就是这么准。

 

再比如对电费的管理,这是一家集团公司,院内有多个工厂,电表的设置并没有与组织结构匹配。车间经常有长明灯,公司安排夜间值班人员巡查,发现违章随即罚款。后来,将全院的电表进行了重新设置,各个工厂及重点车间分别考核,并制定了相对宽松的考核指标。月末,有部门提供用电总量,并将其分解到各个工厂、重点车间及后勤科室;有部门提供电费总额,并按前面的信息进行分解、摊销;有部门测算单位产品耗电量,并出据情况分析报告……最后的结果传递到管理高层。一般情况下员工都能得到奖励,很少有处罚的情况。借题目给员工增加奖金是不是加大了成本?犯傻?不是!全院的单位时间耗电量降低了20%以上,节省的电费与奖金相比如同九牛一毛。是减少长明灯节省了电费?不是!长明灯浪费电寥寥无几,主要是改进了作业流程,有些设备减少提前开启时间,有些作业穿插进行缩短工作时间,等等,这些都是在有效考核指标与激励措施的引导下,各工厂、车间、班组进行自我管控的结果,如果高层管理直接插手这些作业,只能是越管越乱,越管越散。这种验证过程的焦点是细化

 

各项经营指标的验证方式、过程焦点可能有所不同,如上述案例,有高层关注、有比对、有细化等等,但其共同的特点是必须有一个准确、及时、有效的数据集成与分析体系做支撑,同时,有效的验证过程也反过来支撑了这样一个体系的建立,二者完全是一个有机共同体。只有建立起这样一种完整的循环:数据、责任、结果都是可追溯的、可查的、有逻辑关系的;职责、制度、流程、操作系统等都随着管控与自我管控水平的不断提升而同步更新,始终处在动态地有机联系与拓展当中,各项经营指标才能真正实现它的设计要求——增加企业整体效益。

 

然而,许多企业并不能从专业的、科学的角度去深入地学习与探讨这些东西,凭经验、凭联想、凭“自己人”的帮助管理企业,也许短期之内在某些环节取得了一些成效,但要形成一种长期的、有效的、整体的管理优化循环可能还有很长一段路要走。难怪有那么多的战略不落地,难怪有那么多的潜规则空间,难怪有那么多的IT黑洞。这并不是一些新问题,只是我们不善于借鉴与领悟别人从管理实践当中已经总结出来的新观念、新做法,对经营指标设计与验证过程中的“有效”与“无效”自然就缺少了足够的判断能力。请看柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中的论述:

 

观念本身会自行扩充、滋长,因为人们善于从“已经知道的”出发,去推想自己原本“不知道的”,更进而形成了有结论的、固定的想法。

相对的,知识是客观的认知,其内容或规律已经外化、可加以验证,因此具有可预测其结果或可重复加以使用的价值。

因此,学习知识就变得非常重要了!只有借助正确的知识,我们才能发觉原有观念中的错误,以及原先不知道的观念。

 

如果我们能将与某一项决策有关的影响因素中的大部分都找出来,而且能定量地衡量其互动的结果,那么我们就可以计算出这个决策投入和产出的有关数字,决策就容易了(作业性的决策)。

……

 

有效验证的过程充满了数据的集成、再集成;管理信息的利用、再利用;验证时间的缩短、再缩短。这样一个复杂而有序的流程在当今这个时代离开e化系统的帮助肯定是落伍的、残缺不全的。目前可能还没有哪个管理软件可以独自完成这样一个全过程的配套,必须是一个组合,其组合方式取决于管理需求,取决于管理模式的设计水平与提升幅度。如果本末倒置,企业的整体效益会清楚地回答这个问题;企业对软件行业的信赖程度会清楚地回答这个问题。再看柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中的论述:

 

企业知道优化行动要达到什么样的状况吗?优化后企业的管理方式将是什么样的吗?会有哪些预期的效益?要付出什么样的代价?如果不能事先回答这些问题,又怎样保证优化行动的成功呢?

企业的效益是由运行产生的,即管理层的决策与操作层的交易所产生的结果。企业透过效益管理来监控整体效益的进度,并籍反馈来调整决策或交易的内容。

企业员工是依模式来做决策,然后靠系统来执行决策的结果。所以我们宣称:模式决定了系统的行为,而e化系统是用来支持管理模式的。

管理优化行动应该是先确定模式的内容,其次再构件合适的系统来支持;e化的道理也是一样的,世界级管理(WCM)既然是最正确的模式,企业就不应该仅仅思考要如何测量现在的“身”而去定制其e化系统了。

……

我们在管理信息化推广过程中一再强调深化应用,并且在信息技术上狠下工夫,其实,深入研究企业管理的深层次问题,遵循科学管理的内在规律,与时俱进,将不断优化的管理模式与e化系统充分融合与配套才是深化应用的根本所在。只有这样才能给企业带来真正的效益,才能激活企业勇于实践信息化管理的内在动因。从这个意义上讲,《世界级管理28堂课》非常值得一读

 

前面提到的几个看似并不复杂的经营指标验证过程,不同的做法效果决然不同,要么是亏损与罚款的依据,要么是产生效益与快乐的“摇钱树”。我们喜欢什么呢?

 

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