项目组,三思而后行

访客:22308  发表于:2013-07-08 11:32:39

项目组,三思而后行

 

ERP项目要实施了,项目组成立了,有项目指导委员会、项目管理办公室、业务组、技术组、数据组、运维组、开发组、监理组、综合组等等;老总挂帅,副总分管,各部门主管都进了领导成员名单,业务骨干们也成了各种小组的成员;还有综合性的集体办公场所,实施双方可以直面交流,统一指挥……做到这一步,应该说项目组织者付出了辛勤的努力,最大限度地调配资源,为项目成功奠定基础。然而,这是一个良好的开端吗?未必!

 

此话怎讲?这要看项目组的行动纲领是自身充当火车头拉动项目上线,还是将项目组的职能融入企业的管理结构,导航、挖渠、引水,最终使项目水到渠成。我们不妨将这两种行动纲领简称为“拉动上线”和“水到渠成”。

 

先说“拉动上线”。项目组以ERP上线为目标,布置任务、准备数据、制定制度、组织培训、系统维护、硬件配置等等,越快越好,顾问公司不可能久住,软件公司也想早日见到成果。于是,大家为ERP而忙,ERP需要哪些数据?快准备;ERP的关键用户需要什么样的人?快培训;ERP系统需要什么样的网络条件和硬件设施?快配置;ERP……ERP……。专业工作者针对ERP的强大功能、针对世界500强的使用状况能滔滔不绝地讲出若干若干,好象自己的工作很神圣;企业员工呢?并不买这个账,他们关心的是ERP的实施能给本部门及个人带来什么益处,是真格的还是走过场,心里揣着一杆称。双方不可能轻而易举地就“心往一处想,劲往一处使劲”,中间必有隔离带。这个隔离带处理不好常见的现象:

 

    1. 企业的各级领导和业务骨干们都在项目组里挂名,但真正急着上线的只有顾问公司、软件商和企业的信息主管部门。评语:利益平衡问题没解决好呀!
    2. 项目组需要的数据得向各部门要,不要不给,给也不痛快。评语:我的东西凭什么给你?
    3. 项目组安排的培训多数人经常不参加,参加者也很笨,许多岗位须由信息主管部门的人替代,累啊!评语:我们太积极、太聪明饭碗就丢了!再说,我们忙啊,不信就去问老总。
    4. 准备模拟运行,项目组头痛各部门是否能配合,出了问题怎么办。评语:到底谁该头痛呢?
    5. ERP的数据是一堆垃圾,没有任何部门和个人承担责任。评语:能上线就行,失败是成功之母嘛!呵呵呵。

 

……

这样的ERP对企业有什么用?有多少项目组没有这样的经历呢?

 

再说“水到渠成”。目标是企业的整体利益如何得到维护并实现最大化。这是自信与信心的动因。最适用、最快捷、最有效、最先进的管理模式是什么?(导航);要实现这种管理模式需要纠正什么?付出什么?先做什么?后做什么?怎样做?等等(挖渠);系统、透明、准确、及时、有效的管理流程需要应用哪些管理技术包括信息化管理工具?如ERP等等(引水)。对于常人来说这个过程似乎太过于理想化,对于管理信息化专家来说这就是他的工作。

 

在这种行动纲领下,项目组本身组织机构的庞大并不重要,管理层尤其是高层管理者能理解这个过程的科学原理才是关键所在。“水到渠成”要从“基因”入手解决企业管理的实际问题,而不仅仅是简单地给企业“美容”(多数情况下是毁容)。项目组应该是指引方向,督导推动,不能将部门、岗位的某些职能取而代之,更不能分解企业管理结构的整体性和统一性,也就是说,项目组不能因项目实施而变成企业的“第二指挥所”,也不能形成企业内部的另一套循环系统,项目组一撤ERP就停摆。从这个意义上讲,项目组的强大在于其科学的导航能力、知识的传授能力、良好的沟通与组织能力,而并非人数的众多和组织机构的庞大。外因是变化的条件,内因是变化的根据。

 

位置摆正,措施得力,前面所列举的现象完全可以来个180度的调转:各项数据的准备是相关部门及岗位工作份内的事,是完成工作职责的一部分;对于岗位职责而言,要具备可实现的环境和有效的互动空间,还要有科学的评价体系与激励机制,形成一种弘扬正气奋发向上的良性循环,在这种氛围下,项目组安排的培训是提升员工职业技能的良好机会,除特殊情况没有理由不参加,说不定许多人想参加还捞不着;对于ERP的运行结果没有必要提前揣摩,只需要认认真真地按程序操作,过程正确了,结果自然也就正确了,即使出现了技术性的差错,也有办法追溯与处理,不至于形成“ERP的数据是一堆垃圾,没有任何部门和个人承担责任”;当ERP成为执行企业战略的必备工具,各部门与项目组的关系不是排斥而是协作。以我自身的管理经验,管理者一旦把事情做对了,员工身上迸发出的那种工作热情和集体智慧非常令人振奋和感动。这是企业取之不尽用之不竭的财富,也是鞭策管理者把事情做对的一根准绳。

 

对企业的整体效益而言,一是要堵漏,二是要增值,要实现这样一个综合性很强的目标显然不是任何一个单一项目能够全面胜任的。为什么诸多的信息化项目都要搞急功近利的“拉动上线”呢?一个很大的误区在于许多人将管理软件的出现归结于计算机技术的产生和应用,忽视了西方国家和一些经济发达地区几十年甚至上百年现代企业管理实践的成功积累,实际上这才是管理软件的真正内涵,计算机的应用只是一种全新的表现形式。不理解这一点,管理软件从研发到应用必将大打折扣,甚至是本末倒置。许多企业面对这些洋名字还真搞不懂是些啥玩意,以为装上就是好东西。做为管理信息化的专业工作者,应该提早走出误区,我们不能总是“摸着石头过河”,要善于借鉴、归纳、提炼、应用,只有这样,才能提升我们自身的成长速度。

 

请看柳中冈先生在《世界级管理28堂课》中的论述:

 

购置电脑系统,买来软件而由它来协助我们处理数据,就是e化了;然而,相对应的管理模式先做好调整了吗?有关人员学会了新观念与技巧了吗?如果答案是否定的,e化行动不但不能产生效益,甚至会更快地造成更大的浪费。

刀子可以助人,当然也可以伤人,不会伤人而又锋利无比的刀子还没问世!

 

企业知道优化行动要达到什么样的状况吗?优化后企业的管理方式是什么样的吗?会有哪些预期的效益?要付出什么样的代价?如果不能事先回答这些问题,又怎样保证优化行动的成功呢?

 

企业活动就是人员、依据规则、应用工具来做好工作以产生效益。企业的规则就是管理模式,包括了职能政策与作业流程;而现代企业的管理工具就是e化的应用系统。因此,企业效益就是这三者的综合表现。

 

一家企业在实施ERP系统时,要先做好各种职能政策的映射,也就是要在ERP应用系统里来反映企业内部各职能政策的内容。

 

近年来ERP非常的流行,但实施ERP失败的案例很多,用得高明的企业比例很低。若不更新管理模式,而仅拼命在IT技术上下工夫,结果是越努力越糟糕!

 

高层培训要先做!

 

这些论述多么清晰、客观、准确,这不是单纯学术研究的产物,而是将世界级管理优化技术(包括e化系统的应用)与企业管理实践充分融合,经过长期的探索与论证所做出的深刻总结。遗憾的是许多人总是以“特色”为由,我行我素,企图寻找一条短、平、快的捷径,从而大大影响了在这方面求真务实地借鉴与学习。无数的案例已经证明管理软件的成功应用没有捷径可走。“特色”不是错,急功近利地制造“特色”才是错!

 

“水到渠成”非一日之功,也非几个能人之事,需要管理信息化专业工作者乃至全社会付出长期而艰辛的共同努力。方向不能改变!科学管理的内在规律不能改变!58年大跃进的覆辙不能重蹈!只要我们求真务实真诚面对,成功之路就在脚下!

 

 

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