单元选择与责任区间

访客:14947  发表于:2013-07-08 11:32:36

单元选择与责任区间

 

进行有限元计算时合理的选择单元是至关重要的,许多单元的形函数都具有线性、二次和三次等形式,为了兼顾计算精度和计算量,同一结构可以采用不同阶次的单元,不同阶次单元之间或采用特殊的过渡单元连接,或采用多点约束等式连接。

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在企业管理当中,许多人以为设置了部门、安排了人员事情就有人管了,似乎事情有人管就意味着事情能办好,这是一个非常错误的推断与假设。这里面忽略了一个很重要的认知纬度,就是责任区间的划分。有句俗话:“人多了乱,龙多了旱,老婆多了晚了饭”说的就是这个道理。责任区间的划分与有限元计算时合理的选择单元在思维逻辑上有许多相似之处,只是两者属于不同的范畴,一个是管理结构的设计,一个是机械结构的设计,另一方面,责任区间有其特定的组织行为。

 

责任区间的划分实质上是依据企业整个业务流程的不同环节、不同层次所建立起的一种责任追溯机制。区间之间环环相扣、相互呼应,是一个共生的有机体,它与组织架构、工艺流程、核算体系、岗位职责等管理层面相互匹配,既是企业管理的基础,也是企业管理的重心,但是,就目前许多企业的状况而言,却成了企业管理中的软肋。

 

责任区间的划分与部门的划分、工作中心的划分、专业项目内容展开的划分等等并非一一对应。它从企业整体利益着眼,要求组织结构最简化,制度落地最有效,反应速度最快捷,价值体现最完整,业务稽核最容易。比如某企业从国外进口了一批钢材,部分从港口直接运到企业仓库,部分则从港口直接运到企业多个委外加工厂。责任怎么追溯?

 

1.        企业的钢材进口由一个“区间”负责,来龙去脉必须平衡,而且不能脱离本企业这个“有限元”,就是说不能自己花了钱把东西白白送给别人。钢材可以从港口直接运送到委外加工厂,但在手续上,委外加工厂对应的是企业仓库,而不是港口。

 

2.        所有的委外加工厂由一个“区间”负责,其领用和交付与企业仓库相对应的付出和收回必须平衡,委外加工厂的存货是领用和交付之差,由系统自动生成,而不是估算或者是汇报。委外加工厂要对存货负责。

 

3.        委外加工厂耗料标准的制定既不是委外加工厂本身,也不是企业仓库,而是来自企业有制定依据的另外一个“区间”。

 

4.        进口钢材的收付、委外加工厂的收付是否平衡?与企业整个价值链的衔接是否无缝?耗料标准的制定是否合理?需要除以上几个“区间”以外的一个或几个“区间”来回答,回答的依据不是听汇报、看资料,而是与以上业务流程同步数据共享,回答的结果与相关的管理岗位及企业高层共享。

 

5.        企业高层可以随机查询任何一项数据的来龙去脉。

 

……

 

上面这组“区间”的分工与协作看起来并不太复杂,但在实际执行当中却五花八门,怪样百出。其主要原因是缺少系统性、整体性、适用性的事前设计;缺少信息技术的有效运用;管理高层缺少对其潜在价值的深刻理解,自然也就放纵了“潜规则”的蔓延。有家企业的副总以张冠李戴的方式搞了一个委外加工厂,表面上手续齐全,实际上却将原料成本转嫁到了企业的生产成本,因生产成本是一锅粥;有人睁一只眼闭一只眼,有人则主动拿公司的原料当礼送,一切都是那么“正常”。在许多企业,与委外加工相关的岗位都成了“肥差”,最终羊毛出在羊身上,吃亏的还是企业。责任区间的划分不一定能100%解决问题,但责任区间若划分不清晰,企业管理必乱无疑。

 

责任区间的划分必须站在企业整体利益的高度,才能实现企业整体利益最大化的目标,不能随部门驱动或者搞什么权利平衡。有家企业一个车间三班倒,管理者将三个班长都任命为车间主任,平级,而车间领料却一个口径对着仓库,管理怎么能不混乱?在领料口径不变的情况下,这个车间应该是一个责任区间,三个班之间的联系可采用细胞式制造的原理来解决。一般情况下,一个责任区间的直接责任人必须是唯一的。

 

再比如财务部门的费用划分,通常都是按专业的要求划分项目,如:运杂费、工资、维修费、办公费、财务费用、销售费用等等,这种划分标准只是数字的归集,在效益管理上几乎起不到什么作用,甚至是漏洞百出。常见的是费用造假,只要领导签字能报销就大功告成。如果再增加一个责任区间的纬度呢?将每项费用归集到相应的责任区间,比如企业维修费总共支出多少?其中一车间、二车间、后勤等部门各多少?这样以来想浑水摸鱼就不那么容易了。以我在管理实践当中的应用,效果非常好。那么,财务部门会不会主动实现这种责任区间的归集呢?可以肯定地说,没有科学的、整体的规划,没有管理高层的要求,没人去这么做,做也做不好。

 

许多企业高层很在乎自己的“一枝笔”,把它视为权威与把关的象征,孰不知如果责任区间是混乱的,“一枝笔”哪里是在把关,分明是在“为人民服务”。实际上,当物流、资金流等在不同的责任区间流动、转换时,责任区间的直接责任人及相关人员签字才是最关键、最安全的;管理高层在某些环节的签字是必须的,但不一定芝麻谷子一把拦,签字也需要设计。

 

透晰责任区间活动与互动的最好工具就是信息化管理技术的有效运用。在经营环境较为复杂的情况下更是如此。如何将责任区间的划分融入企业效益的整体优化?如何将责任区间的划分与管理软件的设置融为一体?如何将责任区间的划分在企业的管理模式中加以体现?柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中所阐述的效益3P论、整体优化、理想态设计、职能互动等等观点非常值得我们学习与借鉴。不理解其中的深刻道理,就会空谈模式,给企业画饼,又大又圆,就是中看不中用;就会将管理软件视为给企业包治白病的良方,调集企业资源上线、上线、上线,结果是线上一套,线下一套,有钱就转,没钱就停,将本来就很复杂的问题搞得更复杂,劳民伤财。……这样的案例太多太多。

 

世界级管理新原则的学习是必须的,越是好的管理越是求真务实、讲究效果。信息化管理技术的运用作为管理优化技术的有机组成部分才能彰显出巨大的威力,寻求捷径注定要付出代价!

 

责任重于泰山!愿我们大家相互学习共同努力!

 

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