责任区间与套餐

访客:15423  发表于:2013-07-08 11:32:36

责任区间与套餐

 

我在《单元选择与责任区间》一文中着重谈了责任区间的划分及其重要性与必要性。那么,划分了责任区间相关部门及岗位就相互协作产生效益了?没那么容易!大餐还在后面呢。什么大餐?这里先从套餐说起吧。

 

在套餐中,卖方根据预期目标来组合不同规格的产品打包销售以满足客户需求,买方可按个人的消费标准或口味喜好来选择适合自己的组合套餐品种。这里所讲究的一是配套,二是档次,也就是说,一桌套餐不可能全是汤,200元和2000元的标准也不可能一个样。

 

配套?责任区间也需要配套!与组织架构、业务流程、管理模式、岗位职责、软件系统、企业文化、经营环境等等必须配套,只是这种配套不象套餐那么直观,它融合、匹配、影射、互动,正确规划行为导向,将企业打造成一个高效、敏捷、透明的有机整体,配套的目标是实现企业整体利益最大化。

 

档次?与管理优化技术中的“分阶”有着异曲同工之妙。请看柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中的一段论述:

 

WCM(世界级管理)管理原则的落实将改变几乎所有的工作流程。这样一个大规模的优化行动,当然不是传统单方面的优化技术能够胜任的,而需要更完整的综合性设计。为了满足这个需求,本书提出了两个关键性的观念:设计上的“配套”与实施上的“分阶”。

 

1.  配套:企业效益是人员能力、管理模式与工作系统三大要素的综合表现,以其三者中水平最低的为准。换言之,任何提升单一要素的优化努力,不论是人员技能的培训、管理模式的咨询与设计,或是工作系统的e化,都无法达到真正提升效益的目标。

2.  分阶:优化技术划分阶段实施的方法,除了要照顾每一阶段内人员、模式与系统三大要素的配套需求外,更要设法平衡阶段之间梯度的难易程度,以达成最终建立企业自我优化的能力。

 

我希望配套与分阶的观念能够协助企业管理者理解传统管理优化技术在应用上的成败关键,以及不同地区在应用上的隐性差异条件。

 

在企业管理当中,许多人习惯将授权与职责划等号,我把这个摊子给你,你就得给我独当一面,权利的发挥成了管好“摊子”的关键性因素,很少从人员、模式、系统三大要素的配套需求着眼设计一套科学有效的运作方法,更缺少从责任区间的维度来审视这个问题。由此衍生出的制度与执行脱节不足为怪。许多企业制度里大话、空话连篇,什么热爱祖国,热爱社会主义,五讲四美,争创一流等等;还有要怎样怎样,必须怎样怎样,不准怎样怎样,违者罚款多少多少等等,一付盛气凌人的腔调。秀才们习惯“抄”和“摘”,目标是领导满意,很少考虑怎样能落实,怎样能给企业带来实实在在的效益,实际上他们多数人根本就不懂这里面应该遵循的科学原理。现实的状况是许多人对这种现象熟视无睹,难怪很少有人愿意自觉遵循什么“制度”。

 

其实这些制度里最缺少的就是结构性的内容,比如部门之间、岗位之间协作与共享的步骤和方式。以仓库收货为例,收货的依据是什么?什么样的货不能收?收货应该填写哪种入库单?谁签字?共几联?分别给谁?如何区分哪些货物开具了进货发票哪些没开?哪些货物财务已经付款哪些没付?信息如何传递?结果如何核对?出现差异怎么办?等等,在相关的制度里都要有清晰的、可操作性的说明,在相关的操作系统里都要有相匹配的、口径一致的数据集成。这样,每个责任区间的职责都非常清晰并彼此关联,而且都有历史资料和当前资料可查询,一旦出现问题,随时可以得到反馈信息。这样的制度通常不是出自一个人的手笔,而是经过专业人员的整体设计、通盘考量,并在专业人员指导下全体协作共同努力的结果。感兴趣的朋友可以参阅柳中冈先生另一本书《中小企业ERP指南》后面附加的一个案例,很有启发性和实用性。做到这一点关键是观念的转变,具备了求真务实、尊重科学的态度并领悟到这种管理结构的潜在价值问题就解决一多半了。

 

还有些企业制度里有些内容,软件系统也用了不少,但从企业整体利益着眼所选择的关键控制点及设定的考核指标并不科学,缺少逻辑性,对责任区间的边界条件划分不清晰,使某些部门或岗位总是先满足“小家”,后满足“大家”。比如按计时工资,有人就要磨洋工;按计件工资,产品质量如何保证?同时,这个“时”和“件”用什么办法能够证明是准确、真实的?这个问题在许多企业都变成了“伪知数”,成了潜规则的“根据地”。再比如按销售收入计算提成,这个销售收入是帐面数字还是回款数字?价格政策是什么?是否包含集团内部各分公司之间的销售?用什么办法证明所销售产品的数量、规格是准确、真实的?这些配套政策和措施不到位,销售提成这个“区间”也会变成“伪知数”,付出代价的又是整体利益 。类似案例太多太多。

 

责任区间可以是一个会计主体,也可以是对一项指标函概范围的确认,等等,如果其内在的、彼此关联的配套工程搭建不好,不能实现有机融合、相辅相成,“责任”二字的意义便会丧失殆尽,变成什么?变成“地盘” !“地盘”的管控思维是“我的地盘我做主!”,占山为王,各自为政。

 

有家民企集团,家庭成员担任母公司的主要领导职务,并拥有自己名下的子公司。负责进口业务的,自己的公司可以随时卸货,货款挂帐;负责国内销售业务的,货款先打入自己的个人帐户再转入公司帐户;春节来临,供应商蜂拥而至,按照传统,这个时候必须或多或少打点一些,好过个安稳年,但公司帐户确实没钱怎么办?董事长先召开家庭成员会议摊派任务,你出多少钱,他出多少钱,来年还要持续经营。客观地讲,家庭成员们并非存心拆集团的台,他们认为自己掌控部分资金肥水没流他人田,同时自己还多了一条退路。其实这只是一厢情愿,他们不明白这种管控思路会形成什么样的管理结构,这种变态的管理结构又会衍生出什么样的经营结果,这个劣变过程不以人的意志为转移,只要高层管理者不觉悟,没人能阻止,直到企业停止运行。做委外加工业务得凭关系,做销售代理得凭关系,委外加工和销售代理商的帐面数字都很漂亮,就是准不准没人负责,也没处核对,即使有核对也是在给领导做秀,“配套”的观念在这里纯属多余。……好景不长,当廉价土地的优势耗尽,当银行贷款停止,企业的财源也随之枯竭,母公司停了,子公司摇摇欲坠。是市场的原因?都这么说,其实不是,至少不全是。

 

家和万事兴,对企业而言这个“和”是什么?是世界级管理的全新观念;是开放的心态;是不断学习、扎实工作、勇于创新的进取精神;是人心所向、团结协作、不畏艰难的凝聚力!在这种氛围里责任不是负担,是价值,是尊严,是荣誉!科学的管理优化技术是规划、落实这种责任的必备方法和工具。

 

责任区间看似很抽象,其实不然,它很实际,与员工、企业的切身利益息息相关。作为专业工作者和企业高层管理者如果不关注这个维度,就很难锁住问题的焦点;不理解配套的原理,就难以创造更多的双赢。许多IT项目规划的目标就是软件系统成功上线,如果这种规划与责任区间的配套不融合,软件系统靠谁来支撑?与企业整体利益的关系是什么?无数失败的案利已经回答了这个问题。

 

        有人说计划没有变化快,按规划实施,等实施完成了,规划也就过时了。不对!这是根本不懂规划的说法。好的规划就象盖房子一样,基础工程与装修工程要分清,先做什么后做什么要分清,基础工程留有多大的余地?房子每次建一栋还是多栋?有没有平房改楼房的可能?都要根据房主的发展需求和自身能力来通盘考量,分步施工。这与管理优化技术中配套与分阶的观念是一个道理。一个成功的IT项目不存在推倒重来前功尽弃,前面的实施都是后面的铺垫和积累。分阶不是机械式的分块和分段,而是“除了要照顾每一阶段内人员、模式与系统三大要素的配套需求外,更要设法平衡阶段之间梯度的难易程度,以达成最终建立企业自我优化的能力。”

 

在企业整体优化的设计与实施当中,责任区间的配套与分阶是一个完整的反映侧面和有机组成部分。责任重于泰山!

 

文章的最后放松一下心情,点一道海鲜系列的小套餐请大家品尝:

 

老醋蛰头    蒜拌小干鱼     清汤蛤蜊     笔管(鱼)豆腐

         烤虾串      咸鱼饼子       玉米羹       三鲜水饺

 

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