“小队长”式管理的延续

访客:15389  发表于:2013-07-08 11:32:36

“小队长”式管理的延续

 

什么“小队长”?这里说的是改革开放前30年农村生产队的小队长。当时一个村是一个生产大队,下属几个或十几个生产小队,生产小队是农村最基本的生产核算单位,小队长就是头。许多年轻人可能不知道当时生产队的管理模式,这里做一个简要的介绍:

 

每天早晨,社员(村民)到小队长家等待派工,小队长根据农活的需要安排劳力。一天的活干完,晚上大家再聚到小队长家记工分,男劳力一般每天10分,女劳力一般每天7分,“出工不出力”是生产队的一大特色。全年卖给国家的粮食收入及其它收入,加分给社员的口粮价值,除以全生产队工分合计,就算出每个工日(10分)的价值。我当时插队的村比较好,每个工日0.39元,我每月劳动30天毛收入8.19元,全年毛收入不足100元,可以想象农民的日子多么艰难。

 

书归正传,随着家庭土地承包责任制的实行,“生产队”成为历史,改革开放30年来,民营企业得到了长足的发展。然而,从企业管理的角度讲,“小队长”式的管理是不是也退出了历史舞台?没有!

 

一个小小的打卡机受到多少企业的青睐,有的企业还早晚两头打卡,分明就是生产队派工、记工的变形;摄像头、身着制服的保安、有的还养上狼狗被看作是现场监管、保护企业财产安全的重要举措。在生产队,社员干活和收成的粮食全靠人工看管,别无它法。……

 

不是说这些措施不能使用,如果只看到这些措施的表面作用,不去探究企业管理的深层次内涵,不会运用现代企业管理的新技术、新方法,企业的命运与生产队的命运将是一样的。

 

有家企业天天早晚两头打卡,还经常让后勤人员去车间干活,老板感觉这样才能把人管住,才是“劳动力”的最佳利用。效果怎样?有实权的人物不必打卡,自然有人代劳;后勤人员外出办事整天不回来,免得回来下车间;更具讽刺意味的是老板收到一封员工来信,揭发某车间冒领工资十几万,经落实情况属实。哎,越想提高劳动效率,偏偏事与愿违,还让人家给“潜规则”了一把,问题出在哪儿呢?一言难尽。

 

“出勤了就是干活了”,“车间多一个人就多一份力量”这种“小队长” 式的思维定式显然是不成立的,但许多人就是不明白其中的道理,只认“点”,不认“线”,更不认“面”。岗位设置合理吗?职责是什么?与其它岗位及部门如何互动?有助于提升企业整体效益吗?如何评价?依据是什么?……这一系列的问号不是空穴来风,而是科学管理的内在循环。不懂得、不遵循这些规律,企业必然陷入“实物为王”的泥潭,争夺财产控制权便成了搏弈焦点,如审批权、定价权、支配权等等。现实的状况是“实物为王”的搏弈已经到了“互惠互利,上下关照”的成熟阶段,不惜以牺牲企业整体利益为代价。一个小小的出纳员,在管理规范的企业是一个很普通的岗位,许多人还不愿意做;在“实物为王”的环境里,这个岗位就是香饽饽,没有背景别想做。

 

于是,上述案例中实权人物可以呼风唤雨,打卡这点小事压根就没放在眼里;后勤人员有事没事往外跑,制造点风险然后再补救,老板还大加赞赏;后勤人员经常去车间干活,是后勤人员多了?还是车间人员少了?没人知道;一个车间能冒领工资十几万,说明成本控制有很大的漏洞,稍有管理经验的人都会想到这仅仅是冰山的一角。这些现象稀奇吗?不稀奇!

 

多数企业都认为自己管理得很好,上面案例中的老板也认为自己的管理很有两下子,但真正对员工、对企业、对社会产生正面效应,并得到管理专家认可的企业却少之又少。我在想:让“小队长”站在自己的一亩三分地评价自己确实有些不合适,必须开阔视野、转变观念,学习最新的、最适用的管理原则和管理技术。一年多来,我结合自己的管理实践,将学习柳中冈先生《世界级管理28堂课》的心得体会写成了几十篇博文,最大的愿望就是能够帮助企业管理工作者和信息化领域的专业工作者识别企业管理中的弊端与挑战,建立科学管理的新思维。

 

《世界级管理28堂课》当中的“效益3P论”、“配套”、“分阶”等管理原则和方法,是对企业管理实践的深刻总结与归纳,具有很强的科学性和适用性,其目标是实现企业整体利益最大化,非常值得我们用心学习、大胆践行。请看书中的论述:

 

优化:

1.    必须先设计出最理想的状态来确保行动大方向的正确;而传统的改善方法比较欠缺这种策略性的设计考虑。

2.    透过有系统的方法做好分阶段的配套措施,以迅速产生当期的改善效益,作为后续改善的动力;而传统的改造比较欠缺这种与现况相结合的设计考虑。

3.    要将所有相关的管理要素都完整地纳入,以避免遇到瓶颈或脱节,务求真正产生效益;但传统的革新大都枝节太多、不够完整。

 

企业效益是人员能力、管理模式与工作系统三大要素的综合表现,以其三者中水平最低的为准。换言之,任何提升单一要素的优化努力,不论是人员技能的培训、管理模式的咨询与设计,或是工作系统的e化,都无法达到真正提升效益的目标。

 

WCM(世界级管理)的优化范围涵盖了企业内几乎所有的职能单位,WCM管理原则的落实也将改变几乎全部的工作流程,这样一个大规模的优化行动,当然不是传统单方面的优化技术能够胜任的,而需要更完整的综合性设计。

 

学习这些管理优化技术不难,请专家咨询设计也不难,难就难在将这些管理优化技术在企业全方位有效应用的过程中管理高层的认识水平如何提升,这是最大的瓶颈。上述案例中老板从员工来信中发现了问题是不是应该引起警觉,举一反三,彻底查办整改?没有。捂,许多人在帮着捂,而且还找出了若干捂的理由。最后的处理结果是调离岗位,“实物为王”岿然不动。不是老板的决策水平低,是“小队长”式思维所形成的内部管控方式扭曲了他与生产经营真实状况的连接,他的信息严重不对称,决策怎么能准确?他是自身思维方式和管控方式的最大受害者。怪圈啊!

 

再看柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中的论述:

 

虽然WCM的效益十分惊人,远远高于传统管理技术可以达成的目标,但要做到却不容易,其中最大的障碍来自于企业管理者对于WCM的不认识、不了解,尤其是高层管理者与它的隔阂更深。

 

这正是爱因斯坦先生所指出的错误:“要靠原有的思考水平来解决它所产生的问题,最多只是在换问题而不可能解决问题。”

 

头难!头难!“头”不只是“起头”意思,也在说明当头者的困难挑战!

 

是强者就勇敢地迎接挑战吧,转变观念,改变自己,为企业、为社会创造美好的未来!

 

 

 

 

 

感性趣的朋友请参阅本人另外几篇博文:

 

《老板与“台风眼”》

http://blog.e-works.net.cn/306488/archive/2009/05/09/39853.aspx

 

《权威与逆向链条》

http://blog.e-works.net.cn/306488/archive/2009/12/08/68993.aspx 

 

《系统之外的“力”与“美”》

http://blog.e-works.net.cn/306488/archive/2010/03/16/76678.aspx

 

《“猪!”,“母猪!”》

http://blog.e-works.net.cn/306488/archive/2009/07/23/51678.aspx

 

 

发表于: 2010-04-01 17:59 真挚 阅读(1990) 评论(6) 编
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