相信自己,更要相信科学

访客:14685  发表于:2013-07-08 11:32:35

相信自己,更要相信科学

 

 

先看一个比较特殊的案例(央视一套《法制在线》播出):

 

几年前,警方破获了一起团伙盗油案,一位老板在很偏僻的地方建了一个厂,没什么设备,也没什么人员,主要就是一个很大的池子。新疆某油田运输车队的司机们把油送来就能拿到钱。老板雇了两个人,收油,付款。刚开始送油随之付款,后来送油与付款分离,就是说有送油的,有拿钱的,或一车一拿钱,或几车一拿钱。

 

行动被警方发现,老板被抓,两个伙计逃跑,几十个参与司机只抓了几个,老板肯定是主要犯罪嫌疑人。据他交代:其实自己没赚到钱,按照付款金额折算,那个池子应该满了,实际上只有一半。另一半的钱哪里去了?一本糊涂账,找不到证据,所有的罪责还是老板的。我们暂且抛开法律层面的意义,只讨论业务流程。

 

问题就出在“送油与付款分离”使池子里的油与付款金额不是成比例增加,在油没转卖的情况下肯定是实存油量比付款金额折算的油量要多,因为先送油后付款;多多少?也不是个定数,因为拖欠油款的数量和日期不是定数;再加上付款的是两个人,老板的管控手段又很粗放,一切全乱套了,最后的黑窟窿只能是老板自己兜者。有人可能要说:老板太相信两个伙计了。错!是老板太相信自己了!流程变了,他仍用“弟兄们的情意”来管控,手段落后了,落后就要挨宰,宰你不商量!

 

其实这点业务要想管控好并不困难,我们不妨给他出个点子:“一句话、一个公式、一根标杆”。(呵呵,可不是帮他当贼哦)

 

一句话:   两个伙计一个管钱,一个记录。

一个公式:  累计实付金额折算油量+截止时点拖欠油款合计折算油量-出售油量=池子里的油量

一根标杆: 标上刻度,插到池子里量一量。

 

老板不管在那里,定期让伙计报告付款累计、拖欠合计、出售油量、标杆尺度就可以了,数字准不准老板自己一算就知道,偶尔再到现场查看一下,保准当不了“冤大头”。

 

然而,这个老板是在非正常情况下才知道自己吃大亏了,如果是“持续经营”说不定依然很爽,上面的“点子”可能对他来说即不习惯又没必要,还是自己的套路好。也许有人又说:几个毛贼就这水平。不是!这种管控思维是诸多企业经营管理者的“通病”,带有一定的普遍性。

 

有家做农副产品的企业,规模小的时候“财源滚滚来”,不足十年资产从几千元增长到几千万。后来在地方政府的支持下大力收购乡镇企业,成立了三十多个分公司,横跨几个省,资产扩张到十几个亿。这么多的分公司怎么管?每个分公司的总经理和所有财务人员全部由总部委派,工资标准的制定与发放也在总部,分公司总经理无权任免财务人员。其它人员则由分公司招聘,原则上不启用本地人,尤其是被收购公司的人。这种用人制度设计的本意是明确管理人员的立场,并相互监督,降低管理风险。效果如何?完全可以套用前面案例中的一句话:“手段落后了,落后就要挨宰,宰你不商量!”。

 

所有一线管理人员及员工都成了“二等公民”,工资待遇有“先天性”差距,心理失衡与生俱来。扩张之前,财务部门运用资金杠杆把各部门整得服服贴贴,因背后有老总撑腰。扩张之后,“天高皇帝远”,且所有人员来自五湖四海,流动性很大,财务部门的老一套不灵了,总经理的协调力度也是有限的,因财务人员不归他管。母公司的管理制度在执行当中大打折扣,只能是各分公司“摸着石头过河”。问题反馈到总部,解决办法就是换人,大家相互指责,总部就平衡一下都换人。后来,基层开始逐步“和谐”了,只要工资不少拿,其它都好说。财务部门要数字,有关部门就提供,嫌不准你就自己算;再后来,基建、物料、费用等环节可以通过多种方式“洗钱”,彼此彼此;再后来,总部制定的销售计划完不成,分公司之间相互自销,“圆满完成年度计划”,皆大欢喜。……这些工作当然离不开财务部门的“支持”哦,集团高层还在满足于自身管控手段带来的“和谐”呢。

 

现金流萎缩,生产规模萎缩,最终资金链断裂,集团公司被迫出售。有关方面诊断结果:发展太快,资金跟不上。显然是“官方语言”,经营者或许永远也搞不明白资金跟不上的真正原因是什么。拿你的高薪就成铁定的“自己人”了?在现今的经营环境下“端谁的饭碗听谁管”已经是老黄历了,管理模式不能与时俱进,碗外找饭吃已经成了“正常现象”。如何让企业的整条价值链不断裂并实现增值,可能很少有人能掌握全面的、系统的管理技术并附之运用;但企业的整条价值链哪里有漏洞及如何加以“利用”几乎是人人皆知。怪哉啊!前面案例中三个人的游戏两个伙计都“见缝插针”,一个大型集团公司仅靠财务部门的驱动就实现管理目标了?事实已经证明这是一厢情愿。是不是老板太相信财务了?错!是老板太相信自己了!企业快速发展,高层管理者观念不更新,管理模式不随之快速提升,20岁穿3岁的裤子肯定要露着腚。

 

观念更新?模式提升?什么东西?再出个“点子”吧:请学习柳中冈先生的《世界级管理28堂课》!先看几段论述:

 

各级管理者往往自认为最了解手上的工作,别人都不会比他还懂,其实他讲的是行业知识而非管理知识。高层主管呢?往往认为企业赚钱了就表示自己的管理有一套,其实他谈的是经营而非管理。这些心态都是错误的认知造成的。

 

重大的进步往往导源于观念的突破,传统企业管理者仅靠经验与推想来建立观念,必将因人类过度概化(一般化)与避痛的思想本质,导致错误百出而不自知。这是很可怕的!

 

管理技术的本质不同与经营的定位,而有其高度的科学性(可预测性),如果观念正确,则一分耕耘必有一分收获,故非常值得企业管理者做积极的投入。

 

有了知识是不够的,因为知识不会变成执行力,因此管理者要进一步探究WCM(世界级管理)的技术。

 

WCM的优化范围涵盖了企业内几乎所有的职能单位,WCM原则的落实也将改变几乎全部的工作流程。这样一个大规模的优化行动,当然不是传统单方面的优化技术能够胜任的,而需要更完整的综合性设计。

 

找人才不是优化的最佳方法,至少它不应该是第一个方法。比人才优化更为优先的是管理模式的更新与优化。否则,企业又将如何知道要找什么样的人才呢?

 

管理的优化包括了三个要素的优化,即人员技能的提升、管理模式的更新、与工作系统的e化;优化的实际效益是依这三大要素综合的结果而产生的,换言之,水平最低的要素决定最终的效益。

 

高层先做培训,然后才是管理层的培训,否则必将事倍而功半!

……

这些论述是不是正好击中了上述案例中的“软肋”?我们许多管理者很精于算计,也很会算计,就是算来算去把自己算进去了,主要原因不是算的不对,而是算的不全。比如提高财务部门的地位,加强财务监控,对于保障财产安全、回避管理风险会起到积极的作用。但是在其它管理措施不配套的情况下,这项举措反而加大了部门之间的隔阂,直接造成了企业内部价值链的断裂,导致财产管理失控,这叫“结构若不对,越努力越糟糕!”,这是企业管理中的大忌。“世界级管理的核心就是‘互动’”,部门之间的互动,岗位之间的互动,上下层之间的互动;在互动中协作,在互动中规划,在互动中管控,在互动中提速,在互动中产生效益。而我们传统思维中更侧重于“管”和“被管”,有多少人心甘情愿当“被管” 呢?

 

两个案例都吃了“自己人”的亏,是“自己人”变节吗?不是!是我们在用“自己人”之前没有先进行管理模式的设计与更新;指望“一本万利”、“四两拔千斤”,通过“自己人”得到所有想得到的东西,忽略了对管理过程的探究与控制,而这一点恰恰是企业管理的重中之重,也是世界级管理的核心内容。前面案例中我们出的“点子”如果老板事先领会了、采纳了,“自己人”能不执行吗?老板还能做“冤大头”吗?当然不会。只是让老板接受这些“点子”并非易事,至少在感官上不如另外一种沟通方式来得舒服。再说上面这个案例,总部的人到基层,分公司都打出横幅:欢迎***莅临检查指导工作,陪吃、陪逛,临走捎上礼品;老总要到分公司,秘书提前打电话,各个部门赶紧准备材料向领导汇报工作,基层员工很想看看老总到底是个啥样子,结果听说在酒店住了总统套房,听完汇报请高管们吃了一顿美餐就回去了。

 

我们真希望更多的企业能够求真务实、扎实工作、尊重科学、健康成长。管理信息化的推广应用就是促进这种管理变革最好的、最有效的、最与时俱进的助推器和发动机。看过几篇文章,说企业信息化项目不是雪中送炭,而是锦上添花,本人不赞同。在经营环境和管理水平都很理想化的前提下这种说法似乎有些道理,但假设是没有意义的。管理信息化的目标应该和企业管理的目标是一致的,那就是实现企业整体利益最大化,要实现这个目标必须从管理模式更新、人员技能提升、e化系统应用三个方位平衡推进,这个推进过程就是雪中送炭!看看上面的案例难道不是这样吗?没有雪中送炭所有的花都是无本之木!

 

雪中送炭肯定很痛苦、很坎坷,这也正是管理信息化专业工作者的价值所在,正是企业突破成长瓶颈的功夫所在!愿我们大家携手并肩共同努力!

 

 

 

感性趣的朋友请参阅我的另一篇博文《老板与“台风眼”》

http://cio.ufida.com.cn/space.php?uid=295&do=blog&id=384

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