“乱”还是“不乱”?

访客:14222  发表于:2013-07-08 11:32:35

“乱”还是“不乱”?

 

我给一家房地产公司做过年检审计,现在的年检审计得凭关系,给谁审计谁就是“大爷”。整个过程别说老总,就连老总手下“八大金刚”的影子也没见着。有趣的是他们的夫人全在眼皮底下,每天上班时间,十几个股东夫人齐刷刷坐在财务室,主业是聊天、织毛衣,副业是监视财务活动。财务人员是两个年轻的雇员。

 

《资产负债表》是平衡的,不平衡可以调平,没有难度;一旦将《资产负债表》的科目展开,哇,全是“一锅粥”。工程没有项目划分,也就是说甲队的A项目与乙队的B项目混在一起;工程物资账实不付,出入库手续因人而异,“八大金刚”领料可以不办手续,其他人员领料就办手续;往来科目死账呆账成堆,没人过问。……是不是很乱?老总怎么不管呢?

 

老总自己的企业他能不管吗?只是我们所说的“乱”,老总全然不理会,他认为这是做账的在卖弄教条,他有自己的管理思路:“八大金刚”各居要职独挡一面,随时听从老总调遣;老总则重点关注与政府及其它要害部门之间的关系、征地、售价和“一枝笔”。

 

观念不同,对一个“乱”字就有决然不同的理解,从系统化管理的角度着眼,认为这家企业的流程设计有很大的缺陷,这些缺陷就是潜在的管理风险,管理风险太多就是“乱”;而从“八大金刚”的表现着眼,只要他们的工作是积极的,对企业老总是忠诚的(尽管这样的评价多数是凭表面现象和感觉),企业管理就是稳定的、可靠的,何谈“管理风险”?何谈“乱”?那么,到底是“乱”还是“不乱”呢?用事实来回答吧!

 

这家公司兼营施工设备租赁,手续是:租赁时交押金,归还时凭押金条扣除使用费退还押金。业务量很大,许多押金条都是几十万、上百万。财务方面只有一个综合户头,不按客户名称设置三级明细。由于库存管理严重账实不符,清查押金的收付业务很困难。出于职业责任,我费了九牛二虎之力抽查了几种新购置的、主要用于租赁的施工设备,结果全是库存短缺。这意味着什么?有客户退还押金时,设备没送齐,押金却全退了,或者是有借用的设备没交押金。是哪个客户?无法知道,因为库存、施工、现金等环节的逻辑关系被扭曲,相关环节的明细设置不到位,使租赁业务的可追溯性中断。表面上看押金的收付都有凭据,“八大金刚”天天在忙,实际上企业的资产变没了,资产就是钱啊。怎么没的?我知道,但老总不知道。这仅仅是一个小小的侧面,这就是“乱”与“不乱”两种判断的认知区别。

 

在土地与房贷处在权利控制的特殊时期,房地产出现了垄断性的暴利,许多管理问题被遮掩了,许多经营者和管理者因赚钱而自我膨胀。这种投机与浮躁对企业、对社会都是很危险的。我们还是应该学会识别这种“乱”、避免这种“乱”,这是企业保持长青的根基。

 

从何做起?学习!系统性思考与践行的学习!请看柳中冈先生的《世界级管理28堂课》,书中从管理的7大病毒与误解,到效益3P论;从思考的特质,到知行互动原理;从企业活动的细化,到管理活动的细化;从融合、整合、速度,到规划、设计、培训,等等,给我们展现了系统性的、互动的、协作的、以提升企业整体效益为目标的管理原则与应用方法。

 

各级管理者往往自认为最了解手上的工作,别人都不会比他还懂,其实他讲的是行业知识而非管理知识。高层主管呢?往往认为企业赚钱了就表示自己的管理有一套,其实他谈的是经营而非管理。这些心态都是错误的认知造成的。若没有先经过培训来建立正确的管理观念,其内部优化的行动是不可能成功的。

 

知识之前的认识,当然可由经验或疑问产生,但学习却是更快、更好的方法。学习知识也是修正我们既有观念的最快、最有效的方法!

 

高层主管的团队包括了各职能的最高主管,其统合是非常必要的,即要形成综效团队以共同努力。这是一项非常难做的工作,而往往涉及太多的人员议题。因此,由经营与管理的客观性知识着手来解析以建立共识,是较佳的做法,如以企业生命周期和产业生态互动等理论来解析企业的内外环境,提升高层主管在认识上的科学性,可以产生更佳的共识与默契。

 

高层团队决定了企业的总体管理模式,以及运行的系统内容,因此他们必须对管理的结构与优化方法有完整的认识,才能正确地主导世界级管理体系的建构活动。

 

高层团队统合而决定了企业的定位与目标,由各级人员依管理结构来执行以产生效益,最后即是高层主管如何管理效益的课题了。

……

 

上述案例中,“八大金刚”非常在意自己在企业中的定位及所得,而彼此之间的系统性、科学性联系却无人考证。老总不知啥原因借了60万元现金,夫人们得知后,一个不落地按出资比例统统打白条借现金,生怕吃亏。我在想,仅仅租赁业务流失的资产就远远大于他们所借的现金,怎么没人过问呢?出入库手续因人而异同没有手续的结果是一样的,风险可想而知,怎么没人过问呢?……不是不过问,是他们不懂,这里面有很强的专业性和系统性,不经过针对性地学习不可能人人都懂。我想,一旦他们真懂了,很可能暴跳如雷。……

 

也许有人会认为这个行业的灰色支出太多,老总可能不想把流程和账务搞得太明白,免得惹麻烦,错!企业都有部分支出不便于透漏太多的信息,在流程设计过程中专业人员会考虑进行一些技术性的处理,既满足信息管理的要求,又让管理流程畅通有序,鱼和熊掌可以兼得,而“一锅粥”的最大受害者恰恰是经营者本身!

 

我们出据的审计报告仅仅是流于形式,老总根本没时间看,也没兴趣看,如果想坐下来跟老总好好谈一谈,他会感到根本不是一个“重量级”,谁会自讨没趣呢?现实就是这样。倒是夫人们很在意我们的审计,偷问:“这两个会计怎么样?”她们也只能提出这样的问题。怎么回答?将管理结构性的错误归咎于两个在众目睽睽之下工作的财务人员合适吗?财务人员也抱怨:要求公司加人将材料管起来,结果公司说他们经常偷玩,不需要加人。看来,没有科学的、完整的、有效的管理系统,就没有客观、准确地评价与相互信任的平台。

 

与制造业相比,房地产在管理方面相对要简单一些,因为它的产成品属于不动产,免除了在流通环节的复杂过程。观念不转变,先进的优化技术,尤其是信息技术不会用,再简单的企业也管不好,在潜规则盛行的环境里完全可以这么说;相反,再复杂的企业也不可怕,只要有开放的心态,坚持科学性、系统性、适用性、有效性并举,就一定能打造出一片共赢的乐园,这就是世界级管理(WCM)的魅力。

 

感兴趣的朋友请参阅续集:《断墙》

评论(0)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");