叶公好龙

访客:22690  发表于:2013-07-08 11:32:33

叶公好龙

叶公子高好龙,钩以写经,凿以写龙,屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之,窥头于牖,施尾于堂。叶公见之,弃而还走,失其魂魄,五色无主。是叶公非好龙也,好夫似龙而非龙者也。

这个成语故事,在一家企业的管理变革中得到了重新演义。

 

这是一家由村办企业发展起来的集团公司,主要经营房地产开发和制造业。员工从几十人到几千人,销售收入从几十万到几个亿,企业经历了一段快速发展的成长期,进入青春期之后,创业团队越来越感到力不从心,用钱的地方到处都是,进钱的路越来越窄,用他们自己的话说“感到手大捂不过天来”。

 

董事长不糊涂,一直在探讨向现代企业过度,找咨询公司;诚聘德才兼备的“武林高手”;并坦诚直言:“我的能力已经制约了这个企业的发展,必须引进能人”。聘了几任总经理,都有大型国企的工作经历和管理经验,但上任不久惨遭淘汰,大家一致认为他们太教条,只做表面文章,不解决实际问题,没有实现他们上任之前的诸多承诺,最典型的是财产管理混乱始终没有得到改善。每一次“拆伙”,双方都很不愉快,员工的评语很有意思:笑脸相迎,扭头相送。

 

企业跟一家管理咨询公司洽谈了很长时间,对方出具了一整套的管理方案,价格不菲,董事长:“如果真能见到效果分文不少拿,如果见不到效果怎么办?”回答:“这个企业要想真见到效果必须由我们安排总经理,总经理必须有财产支配权和人事权。”那还了得,只好搁置。

 

听说有个ERP系统,很先进,企业也上了(仅仅是个进销存系统),一部分人单独操作,与企业整个业务流程无关,多数人包括董事长一直不清楚这个系统到底有什么用,似乎很神秘。这个系统没有给企业带来惊喜,管理提升的探询之路还得继续。

 

后来,企业聘请了一位会计师,专门整治财产混乱。会计师跟董事长建言:整治财产混乱单靠财务部门不可能解决问题,必须整个集团公司全盘运作,其最终结果不仅仅是整治财产混乱,还应该是全面的、综合性的。董事长很认同,也很支持,很快,一位新的总经理出现在大家面前。同样来自大型国企,这位总经理很务实,沟通能力很强,对系统化管理有很深刻的理解。一场管理变革就这样拉开了序幕。

 

物流系统是切入点,但具体的工作却是从管理制度的重新设计开始。当时的设计思路是分多步走,先用斧头劈,再用铁锉挫,最后用雕刻刀修整,整个过程注重简单、适用、有效;没有引进太多的外来人员,而是大面积、大张旗鼓地发动与培训,讲原则、讲规则、讲细则,让大家看到管理变革的决心、信心和目标;很重要的一点,不纠缠过去的问题,一切向前看,谁能理解管理变革的动机,谁能理解新制度与企业整体效益之间的联系,谁能融入管理变革的氛围当中,谁就是管理变革的中坚力量;物流系统的关键岗位主要由董事长及董事会推荐人选,前提是工作能力必须符合岗位要求,同时必须执行新的管理制度;有些岗位,如分厂厂长,则实行岗位竟聘,竟聘的主要目的不是争夺岗位,而是对新制度的宣誓,参加竟聘的所有人员都安排他们参加各种培训,作为管理变革的人才储备;责任区间的划分非常清晰,但指标的设定较为宽松,也就是说,在管理变革的第一阶段,让管理系统运行起来是首要任务,同时让大家享受到集团公司的激励政策。事实上,管理系统能成功运行就是最大的节约和贡献,这一点员工比高层还清楚。

 

一切很顺利,开始有公开反对的声音,后来看到各项制度与措施非常得力,且受益的都是企业和员工,支持者占了绝对优势。所有的数据整理与准备过程没有出现返工;清产核资前后的帐务没有出现混淆;员工关键时候主动加班甚至打通宵的场景比比皆是;许多分厂相互参观,这在以前是从来没有过的。管理变革形成了一种无声的语言,那就是对新制度的认同和对企业未来的信心!董事长在会议上讲了一个故事把大家乐坏了:回家老伴告状,原来家里用什么一个电话公司就派人去送,现在老伴的电话不管用了,什么都要不出来,不是让花钱买就是要董事长或总经理的审批手续。

 

这个过程用了半年多的时间,外行看来管理提升原来如此简单;内行明白:千辛万苦、千难万险,周密的设计、精心的安排,利益的交锋与妥协等等尽在幕后。随着新制度的执行,企业管理开始步入规范化、系统化的轨道,许多过去的做事方法也随之发生了一些变化。比如过去到董事长办公室早请示晚汇报是许多人的习惯,董事长走到哪里,签字的、请示汇报的簇拥一大堆。现在,管理岗位首先关注的是规则,对新制度有不理解的地方更多的是到总经理那儿过问,岗位、部门之间的协调,新制度出台之前的调研与编写,员工培训、清产核资等方面的会议与事务等等多数由总经理来组织与处理。而涉及公司战略和人事等方面的议题则由董事长拍板。看起来总经理办公室的人流量比董事长办公室要多,这是个问题,大问题!暗流涌动。

 

当第一阶段趋于稳定,出现了一场人事地震,管理变革的骨干分子被迫离职。让管理高层意想不到的是当天多名部门经理和分厂厂长主动请辞,他们多数是董事长的同乡。许多人,包括管理变革刚开始持反对意见的人,公开提出质疑,他们不明白董事长为什么要断送自己的企业。集团办公室紧急声明:个别人离职不影响集团公司的原有管理政策,管理变革还将继续。然而,一切无济于事,大家进总经理办公室得趁董事长不在的时候;刚刚运行起来的管理系统随之停摆;董事长亲自主持会议启动停摆的管理系统,说了白说;两年以后集团公司停摆,对外租赁。

 

大家不要责备董事长,他比所有人都痛苦,而且无处发泄。人非圣贤,这场管理变革的最大缺陷是培训了所有的人惟独没有培训董事长,这就是企业内部岗位角色的束缚。其实首先应该培训的、重点应该培训的恰恰就是董事长。犯了大忌。

 

柳中冈先生的《世界级管理28堂课》对这个问题有非常明确的答案:

 

成长期的企业是最“自大”的,这是因为企业的快速发展造成了高层主管的自满心态,故很容易落入“创办人陷阱”而停止成长。健康的发展之道是开始引进专业的管理人才,将企业系统化,建立自己的风格而摆脱对创业者个人的依赖。

进入青春期的企业将面临“人格分裂式”的挑战,这是创业管理和专业管理之间的激烈冲突所致,也严重考验着企业创办人的领导能力。如果企业通过了这项艰巨的管理挑战,就可以积累动能而顺利地发展到壮年期,否则即会因创业团队与专业管理团队间的离异而造成病态的发展,使得企业未老先衰,或是创办人被迫离开。

 

若我们能先了解管理问题的内容与成因,就可以减轻这项工作的难度与压力。就象路上有几个大洞,若有人能预先指出洞的位置,将可使我们掉进洞里的几率大为减小。爱迪思博士在这一方面有着极大的贡献,他的企业生命周期理论协助我们澄清了管理问题的属性(正确与否)而节省了大量试误的成本与时间。例如,我们不应该要求企业高层主管在创业初期就做授权,此时要求授权是错误的做法;进入青春期企业的高层主管应该全力推动系统化的工作,教育部属要容忍企业文化两种导向(创业管理和专业管理)间必然产生的矛盾,让企业能够逐步脱离对创办者的依赖,建立起自主的管理体系,以便顺利地发展。

 

高层先做培训,然后才是管理层的培训,否则必将事倍而功半!

 

这些论述全当是针对上述案例的评语,有钱难买早知道!在一个企业里,不成功的管理变革可以进行多次,它没有形成广泛的共识,或者说没建立起共同的愿景,一旦失败,管理水平又回到了原位,下一次变革大家又期盼着出现新的奇迹。而成功的管理变革则很难反复重来,因为它形成了广泛的共识,建立起了共同的愿景,如同上面案例中对新制度的认同和对企业未来的信心已经形成了一种无声的语言,大家为这个愿景不仅仅是投入,还有许多人是奉献,它已经超出了单纯经济利益的诉求,上升到一个更高的境界,这是企业难得的财富和机遇,一旦丧失,愿景被打碎,企业的管理水平不可能回到原位,因为大家已经不认可原来的管理模式和管理水平。上面案例中骨干分子被迫离职,许多人立即请辞就是这个问题的具体反应,而并非是骨干分子的人缘有多好。

 

董事长珍不珍惜这场管理变革?珍惜!但在珍惜的同时他又有许多失落感,似乎感觉自己不是“中心”了,这是个观念问题。过去大家围着自己转为了什么?为了钱。尽管感觉很荣耀,实际上企业整体利益却流失了,就象老伴可以随意打电话要东西,别人(只要说了算)可不可以“借光”?没有管理依据证明不可以,董事长认为不可以只是一种自我感觉罢了。实际上这个企业的资产流失非常严重,董事长不是没有觉察,不然他不可能专门请人来整治财产混乱。当新的管理系统运行起来,董事长这个“中心”转移到哪里去了?转移到“企业整体利益”当中去了,这也是世界级管理的核心内容。新的管理系统环环相扣,责任分明,具备完整的可追溯性,所以,董事长老伴的电话不管用了。看起来老伴很没面子,实际上企业整体利益得到了维护,董事长及全体董事是最大的受益者。

 

总经理及全体管理变革的推动者共同打造一个科学、有效的现代企业管理系统,其目标就是实现企业整体利益最大化,并在这个过程中体现自身价值。形成这样的合力同样非常难得,这也是企业的财富和机遇。遗憾的是董事长用“权利观”来衡量这一切,他一个小小的权利平衡动作,造成了多米诺骨牌效应,后果无法挽回,这是他自己没想到、也不愿意看到的。新制度白纸黑字,在共同的愿景下它是“准绳”,当愿景打碎人心溃散它也随之变成了摆设。这些原本可以避免,却没有避免,只因缺少必要的学习。

 

用“叶公好龙”来形容董事长,实际上对他有些委屈,作为专业工作者,我们应该给他更多的理解和帮助。愿我们大家通过对世界级管理(WCM)的学习,深刻领会其内在价值,尤其是在世界级管理结构中搭建起来的信息技术应用系统,让系统化管理看得见、摸得着、抓得住。借助工具实现观念突破,少走弯路,不走弯路是极大的智慧,愿更多的企业健康成长!

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