“忠诚”、“系统”咱都要

访客:20861  发表于:2013-07-08 11:32:31

“忠诚”、“系统”咱都要

 

一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮,作为企业老板谁没个左膀右臂?创业初期往往是通过人来管事,那些理解老板意图、办事有效率、考虑问题周全、对企业忠诚的人才有资格成为老板的左膀右臂。随着企业的成长,靠人直接管事的有效管控幅度是有限的,超出了这个限度就要滋生扯皮、割据;就要差错百出而且理由充分;就要给老板排满“灭火”、“救场”、“协调”等“重要工作”。……

 

要跨越这个限度,关键是企业在成长过程中是否引入了系统化管理,这是一个学习的过程,充满了机遇与挑战。之前我在许多博文中谈到了一些企业遭遇“逆向链条”而导致变革失败的痛苦经历。那么,在那些还没有发生这种劣变的企业,系统化管理的引入是不是就一帆风顺呢?请看下面的故事。

 

我熟悉的一家民企,管理班子相互信任,风雨同舟,任劳任怨,不计私利,是一个干正事、讲义气的团队。老板把钱给任何一个班子成员都不需要办手续;班子成员埋头苦干、事无巨细、常年不休班。……这是优点吗?企业越小越是优点,难得的优点;但随着企业的成长便慢慢开始向缺点转化,时间越久越难纠正,同时还会衍生出若干副产品:财务人员只给班子成员打杂,不参与管理,更谈不上过程控制;多个安装项目由两个班子成员兼管,今天缺料窝工、明天出错返工是常有的事。……

 

我给他们重新设计了管理流程,其中有一项的主要内容是:设置专职安装队长,每个项目确认安装组长;建立一个信息交流平台,每天将工程进度及主要信息反馈到管理层和决策层;财务核算体系要与之配套;员工激励措施要与配套。这项改革方案的要点是先从管理模式的提升入手,将组织结构、职责范围等进行重新设计,建立新的标准,在这个基础上再谈系统化管理的步骤与内容。这样以来,让一线员工有了现场组织与决策权,缩短了管理高层同生产一线之间的信息反馈与业务沟通距离,而且流程顺畅职责清晰。但这与原有的企业文化并不吻合,冲突照样存在。

 

方案的设计并不困难,难就难在事先与管理高层的有效沟通。这项变革给这个企业带来的触动是异常的,它打乱了原有的等级体系、指挥体系和信息掌控体系,如果不能从系统思考的角度去深入剖析目前的管理现状则很难找到问题的解。我有个发现,给老板发短信比当面交流效果还要好,可能是有充分思考时间的缘故吧。感谢上帝,管理高层看到了科学管理的内在价值,并能从整体利益的角度去思考一个完整的内部管控循环,这是一次重大的思维突破。在别的企业接下来的行动很可能是快刀斩乱麻,但在这个企业我们没有这么做,我们做的是安抚、安抚、再安抚,口号是“忠诚、系统咱都要”,让班子成员以平和的心态迎接改变,同时,培训员工,提升能力,不走弯路,直奔目标。

 

实践证明,这项变革从设计到执行是科学的、实用的、有效的,在缩短工期、降低成本、提高士气等方面效果明显,员工们用行动和眼神回答了这个问题。这是我们是遵循科学管理内在规律的结果,也是我学习世界级管理新知识的有效应用。柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中的效益3P论、速度至上、对工业管理7大病毒之一“集管”的剖析等等观念对我组织这项变革起到了非常重要的指导作用。请看柳中冈先生的论述:

 

集管的思想越重,就越会形成工作流程中的“瓶颈”。

 

企业员工是依模式来做决策,然后靠系统来执行决策的结果。所以我们宣称:模式决定了系统的行为。

 

管理优化行动应该是先确定模式的内容,其次再建构合适的系统来支持。

 

模式与系统相互影响:若往正确的方向发展是相互促进,反之就是相互制约了。制约,讲白了就是“扯后腿”。

 

这些论述回过头来再阅读,感觉就是对上述管理变革的深刻总结。面对系统化管理推进中的重重障碍,我经常在想:越是不想看到的结果越是多数企业的最终结局;越是苦口婆心解说世界级管理的新观念不见得有多少人能听得进去,这不能不说是一种悲哀;但反过头来再一想,只有少数人能真正理解世界级管理的真谛,也只有少数人能最终走向成功,或许这是上帝的意旨吧。不管怎样,系统思考、世界级管理都要“天天讲,月月讲,年年讲”,我们愿意让更多的人、更多的企业加入到这个“少数人”的行列,在一个更大的舞台上超越自我、创造未来。

 

 

发表于: 2010-07-30 19:36 真挚 阅读(1221)

评论(0)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");