计件工资的为与不为

访客:9696  发表于:2013-07-08 11:32:28

计件工资的为与不为

 

K公司实行的是计时工资,并且没有生产过程的责任追溯机制,其生产效率自然不够理想。总经理很着急,管理变革刚开始就先让拿出“计件工资管理办法”,以便迅速提升生产效率。

 

我理解总经理的想法,同时也知道计件工资在这个公司的管理变革中绝对不是首先要做的事情。首先要做的是什么?是建立有效的《物流管控程序》,如果没有这个前提,想搞出真实、有效的“计件工资管理办法”是不可能的;如果硬要搞,只能是搭建空中楼阁,随时都有走形和坍塌的可能;正因如此,许多企业这个环节都是灰色地带。我把其中的道理说给总经理听,总经理欣然接受。

 

《物流管控程序》成功运行,计件工资可以搞了?不急。我们将系统化管理逐步向生产环节推进,先做配套项目,如科学排产、物料跟踪等等,将原来的凭经验、凭直觉排产改为接单时就确认生产、交货日期;将原来产品出厂都不清点(安装与车间是一体),改为在各个生产工序就步步跟踪料件明细;接下来在重点工序进行深化管理,将耗材、人工等有依据的归集到订单,也就是说,每张订单在重点工序的耗材是多少?产量是多少?谁做的?依据是什么?等等,都要有完整的记录和汇总。这样,每张订单的直接成本和间接成本在事前及生产过程当中就通过流程设计和系统化操作确定了归集路径和统计口径,而不是等到过程结束再按照销售收入的比例或其它方式摊销生产成本。

 

什么时候搞计件工资呢?傻问题,已经有了!需要计件的环节在生产过程中已经生成了原始记录,从成本、质量、责任等多个维度与产品订单密切相连,下一步要制定的是有效的、能充分调动员工积极性的工资分配政策,而不是孤立地搞什么“计件工资”,我们将“计件工资”完全融入到企业整体管控程序的设计当中了。

 

是“计件工资”不重要吗?恰恰相反,正因为“计件工资”太重要、太敏感,所以不能轻举妄动,尤其是在管理变革的进行当中,一旦操作不好很可能“一招不当,满盘皆输”。让员工误读管理变革的动机,或者对管理变革失去了信任和信心,就等于不战自败。

 

柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中反复强调“分阶”、“配套”、“融合”等重要观念,如果不能结合管理实践来充分认识和理解这些观念,就搞不懂里面的含金量,更不能在应用当中柔韧自如。“我希望配套与分阶的观念能够协助企业管理者理解传统管理优化技术在应用上的成败关键,以及不同地区在应用上的隐性差异条件。”“在分阶配套的前提下,综合运用人员、模式、系统三大优化技术,协助企业分段实现管理优化的效益,并最终达成WCM(世界级管理)的境界。”这些来自于管理实践的深刻总结与归纳,对于我们恰当地选择“计件工资”的“为”与“不为”起到了非常重要的指导作用。

 

总经理在报纸上看到了卖计件工资管理软件的广告,问我是否需要,我说需要,但不是这一种,我又把通盘规划的道理讲了一遍。

发表于: 2010-11-02 13:19 真挚 阅读(318) 评论(0) 收藏(0) 好文推荐

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