信息化管理的“胚胎”

访客:15112  发表于:2013-07-08 11:32:27

信息化管理的“胚胎”

 

K公司(未经企业同意就这样称呼吧)是一家民企,从事制造业,有自己的工厂,员工一百多人,销售收入不足2000万。老板很清楚自己的企业遇到了成长瓶颈——管理滞后。

 

应朋友之邀我给这家企业提供了管理技术支持,说实话本不想管这些闲事,这样的企业太多了,管理状况也大致雷同。后来在与老板的交流中,有几件事情改变了我的想法,决定尽我所能助他们一臂之力,也算是做一件善事吧。

 

老板夫妇创业20年,“玩”的地方自己从来不去,买了很多管理方面的书籍,尽管学历不高,也没在其它企业从事过管理工作,还是悟出了其中的许多道理。只是缺少专业水准,在应用当中总是不成体系难见成效,好在他们清楚自身的缺陷是什么,很坦诚。我去了他们的工厂,管理流程自然缺少规范,不足为怪;但同时也看到了他们闪光的一面:员工宿舍装有空调,所有的宿舍没人锁门,墙面非常干净,楼梯擦的挣亮,卫生间比宾馆的还干净,一点异味都没有。

 

怎么整合?上管理软件吗?现在不行,没有任何程序化、系统化管理的概念和基础,只有大豆腐帐,没有一张象样的报表,包括《资产负债表》和《损益表》都没有出具过,实在是不可思议。打印机共享都得请人操作。

 

怎么办?那就给他打造一个信息化管理的“胚胎”!也就是说,运用我们学习的世界级管理新观念,引入系统思考和系统化运作,在技术手段上先借助计算机和互联网做辅助工具,将企业整个管理流程的主线先勾画出来,待员工的工作习惯和组织方式、企业内部的信息传递方式、管理高层的决策依据等等都发生了本质的变化,信息化管理技术的深化应用将是一种必然。我不是任何软件厂商的托,信息化管理技术的有效运用是世界级管理的有机组成部分,也是任何企业健康成长、走向成功的必由之路和必然选择。

 

在管理流程的设计当中,我非常清楚仅仅利用计算机和互联网做辅助工具,在维度、速度、精度、力度、资源共享、信息安全等方面都远远不够,直接影响设计效果和管理水平,同时还多付出若干手工劳动。针对这个企业的目前状况做出这种选择也是一种尝试,管理工具可以随着管理基础的提升和企业规模的扩张而不断升级,但经营者的观念在创业之初,甚至是创业之前就应该跟上世界级管理的步伐,否则,弯路是肯定要走的。从这个意义上讲,管理变革进行的越早,风险越小,效果越好。我反复跟老板讲管理变革的意义和其它企业的痛苦经历,老板听的很认真,他说了一句:“是革命就肯定有反革命,我们不允许有反革命!”我们哈哈大笑。

 

下面是我给这家公司出具的第一个管理文件,是一份《物流管控程序》。对我来说这是举手之劳,而企业用“梦寐以求”来形容。因没有征得企业的同意,部分内容作了删节,但整体框架基本凸显。希望通过这样的交流,给信息化管理的专业工作者带来企业管理的第一手资料,也希望通过这样的践行进一步加深对世界级管理新观念的理解。柳中冈先生的《世界级管理28堂课》和《中小企业ERP指南》对我设计这份《程序》起到了非常重要的指导作用,对于组织实施也是同样必不可少,因为世界级管理即有科学性、又有实用性、还讲求简化。

 

《程序》的设计只是第一步,组织实施将面临极大的挑战,企业虽小,管理基础和专业人才相对欠缺,要在短时间之内实现这一目标并非易事。这个过程遇到的问题,与管理软件实施当中遇到的问题基本相同。

 

过程的故事将在其它博文中分享,呵呵呵,世界级管理的学习与践行无止境,其乐无穷,向前向前!

 

 

 

《程序》编制说明:这个《程序》是针对这家公司设计的,许多细节与其它公司未必相符,这不是核心内容。核心内容是建立起一种秩序,这种秩序必须准确、快捷、有效,是未来企业管理提升的基础,同时与信息化管理技术的流程设计路径不但不产生冲突,还形成铺垫,这对企业来说是非常有利的。

 

***有限公司物流管控程序

 

.总 则

 

1.      根据***的发展需求,在总经理的直接关照下特制定本程序。

 

  “最快、最好、最省”给客户提供最满意的产品和服务、给公司创造最佳经济效益和社会效益是本程序的最终目标。

 

2.  本程序与公司的业务流程和组织架构相匹配,随着公司业务的不断扩展和组织架构的不断变化,本程序也要相应地进行补充与调整,以保持其有效性、准确性和快捷性。在版本变更之前,相关部门与岗位必须严格遵守,不得随意改动。版本之间的衔接要完整、流畅,不得出现逻辑性错误和管控方面的疏漏。

 

3.  本程序的设计充分考虑了适用性、先进性、简捷性和系统性,是未来企业管理提升和信息化管理技术运用的基础,也是一套完整的内部管控循环。

 

.接单与物料清单

 

4.  销售部门确立订单号及简称,后续各部门的相关操作必须统一使用该订单号及简称,口径一致、不得改动。

 

5.      接单人员负责订单报价(包括标准生产工期),财务部门提供相关的产品、原料、费用等成本信息;生产部门提供相关的工艺信息。订单报价需先经生产部门负责人审核。

 

6.      -----------

 

.采购与存货

 

7.      工艺部门接单后根据图纸先计算主料用量,经与主料仓库沟通后填写缺料《请购单》,--------------。辅料的申购:待工艺部门列出《物料清单》后,将《物料清单》传给辅料仓库,辅料仓库保管员经与库存比对后填写缺料《请购单》,---------------------

 

8.      采购部门按《请购单》采购后办理入库手续。《入库单》一式三联,第一联仓库留存;第二联报财务部门;第三联给供货商用于货款结算。《入库单》中相关人员的签字要齐全。采购货款需由采购部门负责人、经办人、财务部门负责人、总经理签字后方可支付。

 

9.      财务部门月末将采购结算部分与仓库《库存平衡表》中的采购栏目进行比对,将未结算部分的《入库单》第二联抽出,转作下月继续比对,同时将未结算部分作暂估入账,次月初原分录冲回,以保持月末财务账面库存与仓库库存数字一致。

 

10.  存货划分主料库、辅料库、成品库和流动库(包括虚拟库)。其中主料库和成品库设在生产车间,实行厂库合一,只要组织合理、责任明确,同样可以收到很好的管控效果,同时还减少大量的无效搬运。

 

11.  存货明细首先要分类,---------------。每个类别的排列顺序以仓库的原始记录为模本,其它部门可以资源共享,但不要擅自改动。

 

12.  存货名称要统一,物料清单中的名称由设计部门确认,生产过程中的通用辅料由仓库确认,任何部门不准用简称或别名。

 

.领 料

 

13.  生产领料的《领料单》由车间安排专人填写,一般情况下按物料清单一次领全,补料需由生产部门负责人签字后方可领料。

 

14.  ---------------

 

15.  《领料单》须注明订单号,部分不易区分订单的原料可注明使用部门。车间要按订单号来管理和使用物料,并做好工序之间的跟踪。本程序只控制到车间,各工序之间由车间内部协作与管控。

 

16.  仓库的领料记录要设置订单、部门明细栏,注明订单号的全在订单明细栏归集,没有注明订单号的则在部门明细栏归集。月末汇总,编制《库存平衡表》。

 

17.  ----------

 

18.  退料用红字(负数)出库的方式增加库存。

 

五.委外加工

 

19.  ------------------

 

20.  ------------------

 

21.  有外购材料需直接搞委外加工的,可将材料直运委外加工厂,但材料的采购和委外加工要分别办理出、入库手续。

 

22.  -----------------

 

23.  财务部门设置委外加工明细账,按委外工厂设置户头,每月与仓库核对出、入库记录,与委外工厂核对月末库存。

 

.产成品

 

24.  -----------------

 

25.  《成品入库单》要注明订单号,产品也要按订单号集中存放,为每天的《生产计划完工情况日报表》提供依据,也为产品及时出库提供便利。

 

26.  财务部门的产成品明细账要先分类再按订单号设置户头,并按该口径归集生产成本。

 

.移 库

 

27.  物料(包括成品与原料等)如有移库(如设置展厅、仓库之间的调拨等),出库方要开具《出库单》,-----------------

 

28.  对于流动库或虚拟库的物料财务部门要另立户头,并明确责任人,不管存放形式如何都视同仓库进行管理。

 

.销 售

 

29.  ---------------

 

30.  接到《出货通知》,成品库保管员开具《成品出库单》,--------------------。《成品出库单》必须注明订单号。-----------------

 

31.  财务部门的产成品销售明细账要先分类再按订单号设置户头,并与其它相关业务和环节的口径一致,一一对应。产成品出货前,财务部门要进一步确认应收账款的回收方式和期限。

 

32.  ---------------

 

.存货盘点

 

33.  --------------

 

34.  ---------------

 

35.  所有的成品及原料出厂门卫都要检查相关单据。

 

.费用、成本项目的划分

 

36.  管理费用、销售费用、财务费用按费用项目设置明细;生产成本、制造费用、安装费用等先按订单号归集,分不清订单号的按车间归集,细目再按支出项目归集,月末订单号以外完工产品的成本、费用发生额都要按一定的方式分摊到相关的订单号,最终产品销售成本与产品销售收入一样先分类再按订单号设置明细,口径一直,一一对应。

 

37.  --------------

 

38.  --------------

 

39.  有些费用定额与划分方式将在执行当中进行补充与调整。

 

十一.相关报表的归集与传递                               

 

40.  每个月的完工产品,财务部门都要出具完整、准确的《订单成本明细表》,未完工产品仍在生产成本科目继续累积。《订单成本明细表》单独编制文件,先按类再按订单号排列,每月累加,年末存档。该文件每月给总经理、生产部门、销售部门传递一次,作为指导报价与评价生产的参考和依据。

 

41.  --------------

 

42.  生产部门每天将《生产计划完工情况日报表》传递给总经理、销售部门、财务部门。

 

43.  所有电脑储存的帐表每月各部门必须备份。其它需要的帐表将在执行中不断添加与调整

 

44.  该程序目前重点管控生产工厂,而且侧重于物流环节,部门内部的职能划分并不细致,以有利于该程序的初始运行。象销售管理、研发管理、生产管理、质量管理、绩效管理、售后管理等等相关的配套项目需要今后逐步推进。面对物流价值链的不断延伸和管理模式的不断提升,尤其是信息化管理技术的有效运用,需要建立系统化、科学化管理的新思维和新基础;愿我们大家通力合作、有效沟通,用科学的方法和领先的观念为***创造美好的未来!

 

45.  企管部负责对本程序的解释。

 

 

 

   

 

发表于: 2010-07-12 10:18 真挚 阅读(1874) 评论(7) 收藏(0) 好文推荐

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