人才与瓶颈

访客:12617  发表于:2013-07-08 11:32:27

人才与瓶颈

 

企业很小的时候,有人懂技术、懂工艺、会制作、会开车、会搞成本计算、会组织生产、会应酬客户、人品又不错、里里外外一把抓……好不好?好!这是企业难得的人才,是创业者的福气!这个阶段没有什么“手续”,不谈什么“流程”,也没有什么“制度”,过程简单、办事快捷、效益奇佳、皆大欢喜。

 

很少有人在这个时候质疑管理模式的合理性与可扩展性,多数是自然而然的潜在默认。

 

随着企业的成长,接了什么订单、报价多少、工艺如何、何时开工、何时出货、货款多少、……仍然出自一人之口,管理者兢兢业业、不计私利、能力非凡;相比之下其它管理岗位则职能萎缩、形同虚设,似乎在维系一种畸形的平衡。

 

再随着时间的推移,订单越来越多,项目越来越大,同时伴随的是问题也越来越多,损失也越来越大。圆的做成方的,交到客户手里才知道错了;工厂安排发货,工地开始等待,好不容易半天送到,其中两件还送错了,人工、材料两耽误……

 

管理者实在是太忙了,总有顾及不到的地方。……

 

这是问题的原因吗?显然不是!我们在系统化管理的推进当中就遇到了这样的问题。幸运的的是管理高层已经认识到过去的“管理人才”恰恰就是现在的“管理瓶颈”。是人才变了?不是!是环境变了、市场变了、企业的规模变了,而经营者的观念和企业的管理模式却没有随之而变,正应验了那句成语——刻舟求剑。在这样的状况下,企业越膨胀结果越糟糕!

 

变,怎么变?我们做的一项重要尝试是愿景拉动,推进系统化管理。珍惜大家对企业淳朴的感情,明确提出:100人的企业管不好,500人的企业怎么管?一切从转变观念开始,让管理者从操作与指挥向规划与协调过度,在这个过程中让他们明确感受到自己就是未来500人的领导,学习授权、分工、分享信息、岗位互动、部门协作等等;而不是简单的“不换脑子就换人”。如果是那样,可能企业会面临更复杂的问题,小企业经受不住这样的折腾。我们要改变的不是一个人,而是企业文化。

 

《物流管控程序》的启动,使管理变革有了立足之地。之前企业也做过管理变革的尝试,终因不成体系而胎死腹中。《物流管控程序》建立了系统化管理的框架体系,这套体系是科学的、适用的,是一套完整的内部管控循环,在这套体系之上,才能将系统化管理向深部与细部延伸。

 

原来接单人员确认了订单就算完成任务,现在我们要求接单之后要与财务及其它相关岗位和部门分享信息;同时对所有的订单进行全程跟踪,跟踪信息在网络平台上与相关岗位和部门分享;出货时开具《出货单》,然后传递给财务部门和成品库;月末将《出货单》汇总与成品库核对,无误后报财务部门。这样以来,管理者手中的小本子将不再是有关信息的唯一来源,管理信息在系统中凸显与维护,不会因哪个人员的变更而消失,同时这些管理信息之间有着科学的逻辑关系,以保持其有效性、准确性和完整性。

 

管理者从繁杂的操作层面抽出身来进行更高层次的决策。过去从来不事前科学排产,哪个订单急就先干哪个,都急就都干,有的客户了解情况后就故意把交货期提前,以免在排序中沉淀。现在我们要求缩短投产前的准备期,投产时就设定计划完工日期,在即将完工阶段,至少提前2天确定完工日期,利用这个空间与客户或安装工地进行充分的沟通与衔接,同时各部门分享信息后进行有效的核对、检查、备货准备等等,以保证出厂的产品是合格的、准确的、及时的,避免再出现那么多的“人员、材料两耽误”,最终让客户满意。

 

这些环节的决策权就放在管理者手中,让他们在新的管理平台上体现自身价值。这个过程并非是单纯的管理技术运用,心法比手法更重要。只要用心去做、真诚沟通,为大家着想,为企业整体利益着想,结果一定会有的。

 

心法需要学习。柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中列出的“集管”病毒;主张管理变革的“理想态设计法”;互动的观念;分阶的观念;以及多次引用与推荐的《第五项修炼》,为我在管理实践当中识别问题、解决问题起到了非常重要的指导作用。感谢专家学者们的辛勤付出!我为能践行世界级管理(WCM)的新观念、能为企业进行有效的服务而感到快乐和自豪!

 

 

 

发表于: 2010-09-02 13:20 真挚 阅读(1054)

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