因地制宜 “乱”中有序

访客:12409  发表于:2013-07-08 11:32:25

因地制宜  “乱”中有序

 

我第一次到K公司发现没有主料仓库,曾建议总经理最好设置主料仓库并办理出入库手续,后来,参与并主导了k公司的管理变革,又发现在现有厂房条件和经营状况下刻意要求设置主料仓库是不适宜的,一是厂房面积有限,二是这个公司做定制产品,主料随订单采购,不需要大量的备用库存。如何处理仓库与车间的业务联系?我们选择了厂库合一,也就是说车间既是仓库。这不是与管理变革之前相同吗?表面似乎相同,本质完全不同。

 

之前,采购、委外、加工、出货等全都没有规范的手续,业务流程和财产安全完全依靠管理层与老板之间的信任来维系,对于一个成长中的企业来说这显然是必须改变的;之后,在管理技术上我们将车间设置成一个虚拟仓库,入库手续按常规进行,同时由车间相关责任人签字;领用手续则大大简化,设置了一个订单耗料记录,由车间相关责任人负责登记;月末相关责任人参与库存盘点。这样,主料管理在车间形成了一个完整的闭环,库存管理变成了生产管理的重要组成部分,同时也是车间生产成本控制的重要依据刚开始,财务月末拿出数据,列出每个订单的主料耗用;后来,刚下完料就可以马上反馈信息,对比一下实际耗料与计划耗料的差异是多少,因为车间本身就掌控这些数据。

 

在书本或课堂上,都要求主料库、成品库、车间领料员是不同的人,以便于不同岗位之间的稽核。而在K公司,这三个岗位是同一个人,除了按财务管理的要求登记库存明细账、定期编制《库存平衡表》之外,工作重点是对订单采购、订单耗用、订单产品的跟踪,这是在厂库合一状态下落实岗位职责的特定方式。

 

在这样的模式下将来上ERP系统可否有效运行?丝毫不影响!只需将主料库、成品库设置成两个虚拟仓库即可;假如企业厂房条件和经营状况发生了变化,实行厂库分离,再将两个虚拟库变成独立的实物库,同时进行新的人员岗位分工,ERP系统还是照转不误,不会有任何的停顿,更不需要重建系统。

 

并不是所有的订单都独立采购,也有相同原料的订单合并采购的时候,也有不同原料混合使用的时候,如何在繁忙的生产现场进行有效管控?这是一项全员工程、系统工程。我们的做法是分阶段改进,让管控系统所反映的结果越来越接近优化后的运作状况。先完成管控系统的初步设计和实施,再深入生产现场进行配套落实;这两个阶段都需要不断的循环式管理升级,都需要从人员、模式、系统三个维度去分阶段或综合权衡。我们感觉最困难的不是系统设计和实施,而是管理者观念的转变和员工队伍整体素养的提升,因为后者才是建立管理新秩序的真正基因。

 

每个企业都有自身的特点,如何针对这些特点去实现整体效益最大化是专业工作者在管理变革中必须遵循的重要原则,也只有这样才能与企业的管理目标保持一致。K公司厂库合一的选择与有效管控程序的设计,大大简化了业务流程,降低了经营成本,提升了运作速度,在一个“乱”字背后搭建起了新秩序。许多软件实施者避谈管理变革,避谈观念的转变和人员素养的提升,避谈对企业效益提升的真实评价,片面地围绕ERP等软件管理系统去组织数据、组织人员、组织上线,耗费大量的财力制造垃圾项目,还宣称企业效益大大提升,可能吗?只能说这是特定时期的特定产物——忽悠加双输!

 

负责任的说法和做法应该是:

 

人员能力、管理模式、工作系统三者之间有着极为密切的互动与配套关系,需要相互融合而无法简单地加总,故不是各自做好就能成功的。

 

ERP整合的内容是否正确、高明,要靠管理模式的优化来回答。

……

变革,是今天所有企业共同面临的一个课题,因为环境改变的速度太快了,企业不是通过一两次改变就可以安稳地走向未来的,变革,也不是少数人心血来潮的一是行动,而是在积累发展过程中经历许多痛苦与失败后得出的必然结论。

 

“变革工程”必须从转换思维模式开始,因为脑筋不改变,要改变既有的行为往往是徒劳无功。

……

 

这是我从柳中冈先生的《世界级管理28堂课》和石滋宜先生的《变革》中学来的,这些书是我的精神食粮和行动指南,非常感谢专家们的引导和帮助。愿我们大家共同努力,为更多企业的健康成长做出贡献!

发表于: 2010-12-28 11:22 真挚 阅读(301
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