自转与公转

访客:30385  发表于:2013-07-08 11:32:23

自转与公转

 

自转与公转是地球运动的基本形式,对于一个组织的内部活动而言也存有同样的道理。比如各班组自转,同时围着车间公转;各车间自转同时围着工厂公转;各工厂自转,同时围着总公司公转,等等。在大型企业,层级分明、分工细化,将一个岗位进行职责界定权限划分大家习以为常,然而,对于成长中的中小企业来说,在职责分工、部门分工的初始阶段该不该分?怎么分?还真是个问题。

 

我们遇到的障碍是工厂业务主管习惯了“个人全能”,所有的事情都“一竿子插到底”。比如可以把财务甩了,当月的销售收入从业务主管的工作笔记上取数;比如产品质量出现了问题没有任何人承担责任,没有质检员、没有质检部、没有工作记录;比如班组长不知道自己手下有多少人,因为部分人被领导调走没通知自己,等等。在这种状态下,所有的人都围着工厂业务主管转,不管这是自转还是公转,反正就这一个圈有效,各班组、各部门的自转根本就不成体系,或者说是有名无实。当企业人数少,比如30人以内,自转与公转合二为一效率更高、成本更低;随着企业人数的增加,比如100人左右,自转与公转如果还是轨迹不清要乱套的,常见的现象是业务主管天天救火成了正常工作,周围的人却逍遥自在。

 

这是企业成长的一道瓶颈,多数企业难以突破。有人会以为只要建立了科学的管控系统瓶颈自然会打开,错!打开这道瓶颈的关键是业务主管在思维方式上与系统化管理运作模式要接轨并能够操控,而不是系统化管理本身。实现这个跨越何其容易!瓶颈之中还有瓶颈。看一下我们在管理实践中的故事吧。

 

业务主管对管控系统不悄一顾,不管管控系统的创建经历了多少周折,不管管控系统多么想为他所用,他都可以不领情,甚至认为是多余。他只认为自己是圆心,而且是唯一的。

 

业务主管既然是“个人全能”,必然有一技之长,当企业只有自转小圈子的时候,他的一技之长就是企业的一技之长;当企业成长到自转与公转并存的时候,业务主管就要从自转的小圈子里脱出身来把控公转,这个时候是很痛苦的,正方认为:搭班子带队伍是业务主管自身价值的体现;反方认为:教会徒弟饿死师傅,把队伍建好了自己也就被架空了。触及到这个问题多数人很敏感,有的甚至当场要挟撂挑子。

 

在管理实践中我们还观察到,被这种瓶颈所困的人没有什么学历、年龄之分,更不是个别现象。

 

讨论这个问题也是解决这个问题的一部分,有位朋友告诉我不要只想到改变别人,也要改变自己,当直路难以打通的时候可以另辟蹊径,太好了!感谢朋友!感谢所有帮助我们的人!

 

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