脱变之痛

访客:15015  发表于:2013-07-08 11:32:18

脱变之痛

 

之前,k公司由于没有系统化的整体管理,部门割据非常严重,以至于销售经理不许进车间。为什么?发现问题向总经理汇报怎么办。总经理得到的信息都是“权威部门”准许发布的信息,总经理看到的过程都是现场组合的最佳状态。

 

没有任何生产记录,没有任何可追溯的依据,别说总经理,谁也无法将生产过程的真实数据还原。这将导致什么结果?产品做错了可以重新下料重新来,只要知情人不说,总经理不知道,财务部门不知道,其它部门也不知道;知情人说了也无据可查,因为成本核算并没涉及到这个层面;即使有实物可查,生米已经煮成熟饭,除了训斥别无它法,下回还会犯同样的错误。……

 

在这种状态下部门内外的信息传递便成了一道瓶颈,是瓶颈就有拿手。当部门出现问题总经理追究时,部门负责人与员工之间便形成了一种交易,因为他替大伙承担了责任;当员工出现问题时,部门负责人与员工之间又形成了一种交易,因为汇报不汇报要看表现。是交易就要有交换物,请客是一种常用的方式。……

 

长此以往便形成了许多习性,比如谁直接向总经理反映情况谁便成了异类;谁作业速度特别快谁便成了异类;谁自我清高不请客不聚堆谁便成了异类;新员工是异类;新领导还是异类……

 

随着管理变革的推进,原厂长离职,新领导上任,各项生产记录的设置轻而易举就可以完成,是不是系统化管理顺理成章的就可以推进了?不是!如果把记录设置看做是一项技术措施那将大错特错,它是一项实实在在的人心工程、观念转变工程。想赢得这两项工程绝非轻而易举!首先遇到的问题是将原来封闭的信息反馈路径打开变得透明,大家并不认同,认为这是对老员工的不信任;认为这是表面文章,浪费成本;认为把自己的工作状况摊在总经理和各级领导面前是不仗义的,将给自己带来负面作用,等等。随之带来的行为表现是横眉冷对、牢骚满腹、拒不配合、敷衍了事等等。调理这种病态需要时间、需要耐心、需要成本、需要激励、需要教育、需要大棒。我们的感受是改造一个旧组织比重建一个新组织不知要难多少倍!特别是在企业招工难的环境下更是如此。好几回新任领导都有动摇意志的念头,我是两头撮合。

 

由此联想到信息技术的应用,一是一定要用;二是要尽早用,最佳时机是企业成立之初;三是要有效的用,与企业的整体管理有机匹配。让信息传递的“交易”不复存在;让企业不再经历变革之痛,甚至是变革之死;让部门割据消失,实现全方位的过程控制与快速反应,何乐而不为呢?尤其是随着信息技术的推广,使用成本不断降低,更是一项必备的选择!明智的选择!

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