“老大”

访客:18755  发表于:2013-07-08 11:31:57

“老大”

在中小民企,业务主管通常就是除老板之外的“一把手”,比如许多企业车间主任或厂长上层直接就是老板,这些人很有实权,人、财、物全在他们的支配范围。不是所有老板都有意放权,而是企业规模与业务模式决定了这样做效率更高、成本更低。一般情况下这些主任或厂长都是从一线干起来的技术骨干,他们懂工艺、懂产品,他们都有一技之长;在组织能力方面有些悟性便会“技”而优则“仕”。多数中小民企生产部门是龙头,主任或厂长们自然成了龙头“老大”,其它部门则成附属或者压根就没有职能划分。K公司在变革之前也是如此。

 

我们在招聘生产厂长时几乎所有人都提出两个首要条件:一是除了老板上层不得再有其他人;二是必须有工资支配权。这反应了一种心态:我的地盘我做主!客观上讲,在管理粗放、制度不健全的中小企业,不这么做很难打开工作局面,有了这两项权利还不够,还要带上一批自己人。所以就衍生出换一个业务主管企业就半死或全死一回。

 

敢于“做主”是好事,只是这里面既有责任的承担又有资源的消耗,二者是应该匹配的。如何匹配?怎样匹配?结果如何?哪些人应该知情?在这个过程中如果仍然是“我的地盘我做主”,那企业的整体利益将发生偏离。

 

最近二十多年财务管理与生产管理严重脱节,在这些“老大”面前,想将财务管理这把利剑插入生产管理的心脏很是不易。这是不是意味着这些“老大”不懂财务管理?要讲专业术语、专业套路他们可能的确不太懂;要讲生产过程中账该怎么算、钱该怎么省他们往往比谁都清楚,因为这些经验都来自生产实践,经过若干次的设想、试验、论证、对比、评估等等,他们对动态和静态的管理现场都产生了一种直觉,一打眼就知道效率如何,这一点非常珍贵,实质上这就是生产过程中成本控制的核心部分,这些“老大”是成本控制的第一人,他们知道哪些方法是有效的,哪些方法是无效的。那么,为什么财务管理与生产管理融到一起就那么难呢?在之前的博文中探讨过许多原因,这里想说的问题是:生产过程中应该怎么做不是焦点,因为有效的方法是能够经得住实践检验的,是能拿出数据进行论证的;焦点问题是生产过程中的信息控制权该由谁来主导!说的再通俗一点就是给“老大”提供数据的人都是谁的人,自己人?公司安排的人?这里面是有深层原因的。

 

K公司之前出现过一个故事:车间主任不接受公司安排的统计员,这些统计员提供材料利用率、生产进度、返工产品数量、工资计算等等,这是一个正规企业统计员应该具备的基本职能。然而,他要自己找人,统计什么数据自己说了算,老板要什么数据他给提供。瞎扯!公司的做法是毫不妥协,谁不接受就清除谁,不管你有多大的能耐,不管你带来了多少人。最后的结果就是清除掉!

 

这些“老大”上层不接受老板之外的其他人,本质上不是要直接为老板负责,而是排斥来自各方面的监督,因为老板根本扮演不了检查、监督的角色,尽管许多老板不服,事实就是如此。这种做法对成长中的中小企业来讲是不公平的,是对中小企业的歧视。企业的“老大”只有一个,就是老板!

 

我们用两年的时间初步建立起了一套有效的、科学的管控体系,打江山不易,守江山搞建设同样不易,折腾过了头不行,不折腾更不行,其中的火候自己把握。呵呵呵------

 

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