自家的“外来和尚”

访客:15134  发表于:2013-07-08 11:31:51

自家的“外来和尚”

 

这个题目是不是有点自相矛盾?也是,也不是。

 

既然是“自家”的怎能算是“外来和尚”呢?还真有这样的人,说的就是我自己。

 

我来到K公司的时候,财务没有成本核算、没有账本、没有报表,其它方面不再赘述,感兴趣的朋友请参阅博文《信息化管理的“胚胎”》:

http://club.cio.com.cn/uhome/space.php?k=1355390096&uid=2481&do=blog&id=2366

 

两年多的时间,我们从财务核算切入,推进了一场深入持久的管理变革。这场变革不是你让不让它发生,而是只要想做成这件事情就注定要经历一场变革,除非成本核算系统是假的,或者是笼统无效的。

 

我的角色怎么定位?这是个问题。老板问我要什么位置,我说只要一个虚名能直接归老板管就可以了,其他什么都不要。后来给我定义了“企管部”,就我一个人。

 

只要虚名不等于不干实事,在这样的环境里要想改变什么首先自己不能掉进“权利”与“利益”的陷阱,如果我在主管会计岗位上发声,不管我是多么公正无私都难以排除部门利益、个人权利的质疑,稍有不慎首先出局的就是我自己,这样的事情我在其他企业经历过。一旦那样整个改革计划将全部落空。

 

在虚位上干实事许多方面要拿捏的,比如财务制度是我编写的,员工培训是我做的,组织实施是我主导的,但财务报表我基本不看,资金的问题、往来帐项的问题基本不过问;再比如我负责招聘员工,我熟悉的人、我的同乡等等一个都不要,免得出现扯不清的事。既然从全局的高度主导变革,就要给企业留出信任的空间,别忘了这是成长当中的民营企业。相反,在有些方面根本不需要拿捏,比如下厨房、看大门、割草、装配五金件等等,其中有一次我在打磨工序和员工一起干了一个通宵。

 

管理的问题归根结底还是人的问题。到目前为止我们的组织结构和管理人员素养都发生了很大变化。从技术、财务到生产一线都充实了在实践中成长起来的大学生和职业经理人。这个过程并不顺利,因为它是在管理变革当中进行的,经历了很多曲折才相对稳定下来。看到这些人的融入和进步我发自内心的喜悦,他们将是企业成长的新鲜血液和中坚力量。

 

凡事都有两面性,在管理变革的前期为了避嫌我主动要一个虚名,借着这个虚名干着推进变革的实事。当基础管理的目标已经达到,让企业的组织结构自身能运转起来才是正常现象,而我这个岗位再过多的指手画脚反而违背常理。去年有段时间我从工厂撤出,结果后院起火又返回。今年10月我又从工厂撤出,到目前为止情况基本正常。作为管理变革的推动者,不要指望通过变革捞取什么,要做好牺牲个人利益的准备,没有这种心态就别揽这样的瓷器活。

 

从工厂撤出就完事了?下一步很可能还要从公司撤出。大家都知道管理变革要从高层开始,作为一家民营企业的管理变革,如果管理高层没感受到痛那是不真实的;如果感受到痛了却不知道病根在哪里那是无效的;如果知道病根在哪里却没有新的药方和行动企业是不会发展和进步的,弄不好还会重返老路。在基础建设阶段我们重点针对的是基层、是部门;当要向纵深发展的时候,管理高层的眼界、规划、授权、文化等等因素至关重要,火车跑得快全靠车头带。这方面的沟通是一个很敏感的话题,回避不解决问题。实际上从来也没回避,只是在基础建设阶段需要把握一定的分寸,不能前功尽弃。我在思考:有些方面在局外发声比在局内是不是效果更好?“外来的和尚会念经”是有一定道理的,我是不是该当一回真正的“外来和尚”了?呵呵呵-----许多方面仅靠言传是不够的,还要靠身教、靠见识-------

 

实际上我作为企业内部的“外来和尚”是一个很拧巴的角色,但根据企业的环境和自身的资源只能这样选择。我经常自己都感到很憋屈,我在想:为什么不能让管理变革成为企业的一种主动诉求呢?学生有年级、文凭之分企业为什么不能这样?许多认证、评估、信息化等等都在弄虚作假,这些资源为什么不能实事求是理直气壮地做点实事呢?

 

感谢关心、支持K公司管理变革的所有朋友!感谢大家给我的信心和帮助!

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