大大小小话变革

访客:17646  发表于:2013-07-08 11:31:42

大大小小话变革

 

在企业,许多人把管理变革看做是一场人事之争,这是因为更多的人只能看到表层;另一方面,不排除有些人故意混淆是非。

 

管理变革的核心是树正气、干正事、建立科学有效的管控体系、堵塞漏洞、维护企业的整体利益、让全体员工有长期稳定的工作和收入、让企业健康成长回报社会

 

有人问我:大企业变革容易还是小企业变革容易?我说同样都不容易。其实我参与管理变革的企业最大的只有3000多人,最小的不足100人,就这两类企业而言,不存在谁更容易的问题,他们各有长短利弊共存。大企业人才济济,只要管理变革的推动者能被心态积极踏踏实实干事业的中层干部和基层骨干认同,让他们在你面前敢讲真话,让全体员工受到鼓舞看到希望,这台大戏才能真正拉开序幕。一旦管理变革的正向阵势形成,那种氛围非常催人奋进。中层干部踊跃而出参与变革,成为推动变革的中坚力量。比如老板的司机、驻外业务员等纷纷报名竞选分厂厂长,实践证明他们具备这样的水平和能力。有个分厂厂长上任第二天就用处理废品的钱给工人们买上T恤衫,下班后工人统一着装整齐排队离开车间,大家脸上都挂着自豪。在选择统计员、保管员的过程中一点也不费劲,人选有的是,之前都习惯用自己人,现在信息是透明的、共享的,管理层更倾向于选择工作认真且有责任心的人。另外,在大企业不需要出台太多的文件,许多文件之前都有,关键是执行力。即使出台文件同样不费劲,懂业务能提笔的大有人在。……

 

在小企业,能写字的人就不多;选个班长都找不到合适人选;换个会计、保管、统计是大工程,得出去聘,水平高的人家不来,没水平的我们还不要,好不容易找个合适的又遭受部分人排斥,翻来覆去折腾好几回;换个主任、厂长其难度就更可想而知,同样折腾好几回。一个组织当立规矩很难的时候拆台的能力一定很强,越是这样越需要变革。在这样的企业,变革初期哪敢造声势,得象教小学生一样给大家讲程序,还得和风细雨单独给相关负责人讲解原理,还得表扬大家的干劲及表现,为的是保障业务和产品不出问题或少出问题,不能因管理变革的波折伤及客户。……系统化管控多数人不感兴趣,但触及到某些人的利益个个敏感,其对策具有很强的破坏性。

 

在大企业从梳理程序到正常运行用了4个月,在小企业用了两年半。从这个意义上讲小企业更费心费力;但在大企业一旦掌控不好大局其管理风险远远大于小企业。这个阶段不管时间长短,没有人敢大张旗鼓的公开抵制,因为大家都知道正规企业就该这么做。但在台面底下却是风起云涌故事不断。灰色收入不是说屏蔽就屏蔽的,这部分人的保护伞是谁?是老板!尽管不可能有一个老板肯承认,事实偏偏如此。灰色收入形成链条的前提是得先把老板看起来,弄明白他的亲属关系、社会关系、个人喜好、活动规律等等。当有人在下面“发财”了,上面总有人在给他表功;当有人确实在下面埋头苦干,到了上面功劳往往是别人的。拆除这张灰色之网非一日之功。企业同样存在官僚主义,这种现象的主要根源之一用现在的流行语表述就是老板“不接地气”。呵呵呵-----

 

管理变革另一个脆弱时期是在各项管控程序正常运行之后。在整个管理变革过程中老板其实挺难受:纠正的问题越多他们越感到伤面子;管理者的风头经常被别人抢占;许多变革措施要付出额外成本等等。当管理变革开始见到成效的时候,会有人主动帮老板寻求心理上的平衡,似乎老板根本不需要别人的帮助同样可以解决这些问题,甚至还会做的更好。前面说的灰色之网在这个阶段特别肯发力,大小企业都有这样的故事。也不乏这个阶段老板用人不当导致管理变革前功尽弃的案例。

 

企业缺少科学有效的管控体系本身就是一项严重的缺陷,这项事实意味着本企业比机制健全的企业已经大大落伍了;还意味着这项缺陷本身也是老板在理念上、能力上的严重缺陷。这是企业成长的瓶颈,也是滋生毒瘤的祸根。破除这道瓶颈的唯一途径就是管理变革。

 

管理变革是否顺利、能否成功主要因素取决于老板对这个问题的认识水平和检讨能力。只有在灵魂深处闹革命才能摆脱灰色之网的束缚,才能跳出“台风眼”,才能看到事物的本质和真相,才不会充当挖自己墙角人的“保护伞”。

 

人无完人,有缺陷不可怕,作为高层管理者不会选人来弥补缺陷才可怕!大小企业都是如此!

 

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