系统、系统、系统......

访客:15585  发表于:2013-07-08 11:27:17

系统、系统、系统……

 

标题用了一串“系统”,是想表达一种系统化的管控思维。

 

比如,采购的原料合理吗?合格吗?准确吗?派上用场了吗?使用的效果如何?等等,要回答这些问题,企业越小越简单,一些小作坊甚至可以一目了然;然而当企业成长到一定规模,就需要用专业的方法,通过技术手段来展示采购计划的来源、原料检验的结果、入库手续的凭据、材料领用的详情、生产过程的追溯、产成品的去向、下脚料的处理等等节点,而且相关资料必须保存到符合规定的年限。这些流程与财务核算体系浑然一体,形成一个逻辑性很强的完整循环。不懂得这些原理便只会采取一些较为原始的做法,如养狗、按监控、让亲戚朋友搞采购当保管、让熟人干会计等等。这些做法对于成长到一定阶段的企业而言只能是一些辅助选项,并非是解决问题的关键,更不能深入到企业的内部基因形成自身科学有效的监控体系。很多企业老板亲自采购,老板娘亲自付款,财产照样流失,就是因为后续的物流循环系统不配套、不科学、不实用,导致前端把关再严也没有用。这样的案例很普遍,说给一些老板们听他们都不信,这其中爱面子不是主要阻碍,不具备“信”的能力才是主因。

 

再比如营销环节,不管战略规划、品牌策划、市场布局、团队建设等等工作做到什么程度,最终都要知道卖了什么?卖了多少?什么时间卖的?哪个门头卖的?进货多少?库存多少?资金流向哪里?等等。这些问题不需要销售经理现场统计,而是当业务发生的时候在物流系统中就已经体现,由相关的岗位进行归集。这个系统与财务核算体系也是浑然一体的,由此产生的信息反过来再作为分析、评价、决策、激励营销活动等等的重要依据。市场拓展到哪里,系统的影子就跟随到哪里,不管是实体空间还是虚拟空间都是如此。

 

再比如生产实体,首先要确认成本归集单位,是论件?论批?论订单?论班组?论日期?还是其它?这要看企业的经营模式和实际状况以及可以实现的条件;另一方面还要区分环节,是按工序?按班组?按区域?还是其它?这也要看企业的生产模式和实际状况以及可以实现的条件。类似上述这些归集的主要目的是要实现成本信息、质量信息、效率信息、责任信息等等的可追溯性,而这些可追溯性与财务核算体系、质量管理体系、绩效考核体系等等浑然一体,形成一个有机高效、科学实用的完整循环。在我的管理实践当中,目前这个部分是存在问题最多的环节,不一定是指生产部门制造不出合格的产品,而是生产实体的子循环与企业整体的大循环衔接的不好,特别是与财务核算体系衔接的不好,两者细化对接的不合理、不适用、不配套,导致财务、采购、营销、人力资源等等环节出现了管理漏洞都可以由这个环节买单,而生产管理部门却全然不知;在一些管理严重混乱的企业,生产部门与其他部门合伙当耗子的案例屡见不鲜,不捞白不捞,不拿白不拿。

……

企业整体管控的大循环由采购、营销、生产、财务、研发、人力资源等等若干子循环组成,这些子循环之间有信息传递、有资源共享,它们与企业的组织架构相匹配,与企业大循环当中的逻辑关系相符合,形成一套完整的、科学的、有效的、实用的管控体系。

 

我经历的管理变革,其之前的状态有的是大小循环全有,就是不配套、不真实、不完整、一塌糊涂;有的是整个企业没有财务核算体系,严重的管理滞后。在这样的基础上践行上述的管控体系是一项很具挑战性的工作,得斧头与橄榄枝同时运用,还得用到点子上、用到时候上。我在很多博文中都讲述了这个过程的艰难与快乐,这里再归纳出两方面的内容:

 

这样的管理变革可以分为两个大的阶段:管控体系的初创阶段和管控体系的升级、拓展、完善、配套阶段。前一阶段的主要障碍是某些不正当的个人利益、部门利益与企业整体利益之间的对抗,这种对抗的根子在暗处,是有规律可循的,作为管理变革的推动者要具备识别和判断的能力,否则变革还没展开自己就会被清理出场,还得背黑锅。这方面需要经验积累,就像一个老练的反扒警察,一打眼就知道谁是贼,他肯定不是靠猜。在这个阶段只要老板明白其中的道理和动机,闯关的成功机率就会大大增强。需要强调的是:面对上述利益冲突,管理变革主要推动者所承受的压力与老板所承受的压力其性质完全不同,老板的解说词是“我的企业我做主!”;管理变革主要推动者的耳旁风是“不是你的企业你凭什么断送别人的财路?让我们丢了饭碗你也休想得到好处!”。的确,我也曾遇到过人身威胁,也遇到过离开某些企业后在择业和创业过程中受到的种种干扰,好在天无绝人之路,只要把管理变革当做一项事业来做,荆棘在给我针灸,曲折在给我按摩,不服输就不会输,管理变革的最终目标是要让更多的企业加强学习、健康成长、少走弯路。

 

在管控体系的升级、拓展、完善、配套阶段所遇到的最大挑战是老板自身的认识水平究竟能提升到什么程度。这里要强调的是:管控体系的有效运用是一项实践性很强的工作,是集品德、知识、能力、经验、体力等等于一身的综合体现,一位优秀的职业经理人是稀缺资源。这个东西会看和会做、能做和做好是完全不同的两个概念,期望经历一场管理变革就让老板摇身一变成为优秀的职业经理人是不现实的,即使有也是极个别。这个阶段的主要问题是许多老板认为前面的阶段能挺过来后面的事情就简单了,他们发现那些表格并不陌生,他们不明白功夫全在数字之外,后面的路走不好前功尽弃是随时都可能发生的。前一阶段的利益冲突在后一阶段远远没有结束,如果老板不能深刻理解这个问题,很容易做出错误的判断还自以为是;另外,许多老板把前一阶段理解为能“增强看家的能力”,也就是堵塞漏洞防范管理风险,所以他们相对容易接受,这个阶段他们不太忌讳谈问题,当然尽量不要伤害他们的面子;而后一阶段则涉及别人要开始“当家”了,这让许多老板很纠结,他们认为自己的企业就得自己管,别人不能涉足太深。这个阶段有些老板开始忌讳谈问题,他们担心自己是否被架空,于是有些老板便开始重新平衡团队,这种做法在这个脆弱的时期是很危险的。其实所谓的“当家”是很多无知带来的误读,比如过去厂长的工资就是老板说个数,现在则可以考虑和产值或利润等指标挂钩,有目标,有激励,前提是这些指标的边界必须清晰,数字必须出自系统,必须真实准确。这自然要涉及多个层面,还要涉及相关岗位的信息共享。如果老板不能很好的理解和运用这些管理手段,不懂得授权,惧怕信息分享,其自身就是企业发展的瓶颈。该专业人员去做的事就得让专业人员去做,能识人、会借力是老板们最大的能力。

 

我在这个阶段的经历也满丰富,有被老板主动清理的时候;也有老板后来发现自己决策错误又找上门来的时候;还有自己总结经验,在进入企业时就设计好自己的位置,到了第二阶段就把自己与企业的关系变得若离若现,不让老板的想法太复杂,同时给新人一个施展能力的空间。只要企业不走回头路,其它的都不重要。

 

把管理变革当中的这些难点和陷阱标识出来,是为了让更多的企业和管理变革的推动者们能够借鉴。探索之路无止境,大家都了解的陷阱可能就不再是陷阱了。我在想,随着社会环境的进步,企业管理也应该健全法制,不能让会计们无休止的做假账等等。当管理变革成为企业的主动需求,那将是多么令人振奋和鼓舞的场面!有了企业成长的健康环境还愁长不出参天大树?让我们大家为此共同努力!

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