CIO在ERP实施中的利器:制衡法则

标签:ERP沟通

访客:8486  发表于:2012-05-11 13:19:44

对于一个ERP成功实施,实施方与企业方双方最关键的两个任务是项目经理,企业的信息主管。项目经理是从实施方而言,是真个实施团队的牵头人,组成整个项目组进行实施,而信息主管则是企业方掌控整个项目实施的关键人物,也通常说是企业项目负责人。有时,我们讲ERP是一把手工程,但真正企业做到一把手亲力亲为,全程督导的又有多少,于是整个项目实施的任务就落到信息主管头上,这时,企业的信息主管就成了联接实施方,企业各业务部门,高层领导的桥梁,关键点。

但一般企业信息部门在企业的地位并不高,它是一个非创收部门,而且“内耗”很大的部门。企业只看到信息部门只是个信息网络的管理部门,费用消耗部门。因此企业并不重视信息部门,显然信息主管的地位就不会高。但是,一个企业要想发展壮大,信息部门的作用绝对不可忽视,信息的流畅管理,信息资源的调配,包括以后利于决策信息的提取都显得尤为重要。因此,企业要想搞信息化建设,信息部门必须得到充分的重视,而不是口号的宣传,真正为信息部提供资源,财力资助。

那么,一个企业的信息主管这样在ERP实施中能发挥自己的作用,平衡各方资源呢?

一、企业领导的认可,牵头。

信息主管不要整天在领导面前一味地倡导要上ERP,能带来多大效益,而是应从企业现在的问题,症结入手,不断地梳理。比如:库存资金占用过大,各部门信息流转不畅,财务无法及时有效地得到业务数据,销售部门很难对供应商的催款及信用管理等。当然也可以直接让各部门反馈意见,最后总结给领导,让领导确实认知到企业现在的问题,以及上ERP能解决与否,是不是需要上ERP。我觉得这一点非常重要,也就是说,ERP真正挑起者不是你信息部门,而是企业一把手真正意识到上ERP的必要性。

二、清楚ERP系统需要为企业带来什么?

信息主管首先要对ERP系统对企业管理的改善与提高,有个真正的认识,知道ERP到底能给企业带来什么。要对软件商销售售前的一些应允有正确的认识,不是什么问题ERP都可以解决的,也不是软件能达到的效果企业一定能达达到。为什么这么讲:软件的实现个别地方都要有些很严格甚至理想化条件,企业未必有这个基础达到这些,另外有些厂商确实存在售前宣传与实际产品不符的情况。这时要求,企业明白自己真正的需求,最想达到的效果与实施方沟通清楚,以此为标准界定ERP能给企业带来的效益。

三、给企业领导的高期望打预防针。

很多企业对ERP有过高的期望,要求成本能迅速降低,一些操作自动化,简单意见。ERP实施成功与否不是“能带来多大改善效果”而是“系统正常运行,业务操作系统上线”。所以不要指望系统一上线就能带来多大的改善效果,一些企业管理问题要待系统逐渐的运行管理中不断解决与完善的。

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