【经典案例】小银行的大超市

标签:流程管理云计算金融银行案例

访客:62763  发表于:2013-07-02 14:46:34

@杨志杰 /文

作为金融行业的新物种,山东城商行联盟代表着一种全新的商业模式——以IT技术帮助中小银行在各自的区域内做强。

每个人的钱包里,大概都会有几张银行卡。发卡方一般来自中、农、工、建、交五大国有银行,或者来自于招商、浦发等大型股份制银行,地方性中小银行想要将自己的银行卡放到更多人的钱包里,似乎要付出更多努力。

中小银行遍布全国各地,资产规模大多在五、六百亿元或者更少,它们是区域性的城市商业银行或者村镇银行,竞争能力弱,抗风险能力也不高。

为了应对激烈的市场竞争,2009年,陕西省五家城商行做出了一个重要决定:合并组建长安银行。长安银行成立时的资产只有180亿元,到现在做到了700亿元的规模——虽然它仍旧是一家中小银行,发展速度之快已是不争的事实。

快速发展的背后有着很多原因,但一次重要的投资和一个关于信息化的巨大创新无疑是源动力之一。这个信息化的创新发轫于山东。2008年9月,山东省内14家城商行入股筹建了山东省城市商业银行合作联盟(下称“商行联盟”),主要为中小银行提供IT服务。

长安银行于2009年11月入股了商行联盟,是商行联盟唯一一个山东省之外的大股东。商行联盟为长安银行提供的综合业务系统于2010年7月上线。商行联盟副总经理黄鑫说,商行联盟为长安银行提供的共享IT平台,保证了长安银行在业务高速发展过程中,科技不再是它的短板,而是重要的推动力。【本文原载于2013年04月20日《IT经理世界》杂志】

商行联盟具有独立法人资格,是银监会批准成立的国内首家,也是唯一一家为中小金融机构提供中后台共享服务的非银行金融机构。

金融超市

今天的金融业,IT已成为银行竞争的核心资源。IT系统的建设及运维能力决定了银行的科技水平,而科技水平又决定着银行的发展潜力和竞争能力。

在黄鑫看来,作为金融行业的一个新物种,商行联盟代表着一种全新的商业模式,正在帮助小银行在各自的区域内做强。

目前,有近20家小银行,从商行联盟的同一个云计算平台上,获取IT资源和服务:11家城市商业银行,8家村镇银行的综合业务系统,12家城市商业银行的网上银行系统已在平台上运行。随着时间的推进,各股东行的核心IT系统会逐步集中到平台之上。

与银行的自有科技部门不同,商行联盟按照自愿和市场原则向小银行提供服务,按业务流量收取服务费用,不具有任何管理色彩。

简而言之,商行联盟打造了一个“单实例、多法人”的统一IT平台,业务范围包括银行IT系统和产品的开发、数据运营维护、支付结算及业务运营平台服务、金融产品研发以及信息咨询等。

IT系统承载的是银行的应用,这些应用就像一排排“货架”,承载的是银行的金融产品。

黄鑫做了一个比喻,商行联盟打造的基于云计算的统一IT平台,好比是面向中小银行建立了一个大“超市”,用于承载来自不同中小银行的共性和个性的金融产品,供不同的中小银行自由选择,贴上各自银行的产品标识,面向不同的客户进行营销。

目前,商行联盟的金融“超市”里有近1300个系统功能和500个产品。黄鑫希望“超市”中“货架”上的产品越来越多,越来越丰富。

“从基础设施,到系统平台,再到应用系统建设,都是创新型的挑战。”黄鑫说。

虽然各地的城市商业银行有着大量同质化业务,但由于银行所处的地域不同,各地的经济发展水平和经济结构不同,银行的发展历史以及客户群体不同等,都产生了大量本地化差异需求。

在黄鑫看来,商行联盟共享服务平台面临的最大挑战,是如何有效、快速的解决来自不同中小银行的差异化需求,这也是商行联盟最核心的能力。不同银行的差异化需求可体现在金融产品的差异化、金融业务的差异化、业务流程处理的差异化等方方面面。

金融产品的差异化可以通过系统的产品定制在“超市”中按照不同的产品进行实现。

业务流程的差异化,商行联盟有一个基本的判断标准:这个流程的处理效率如何,对风险的防控能力如何。某项业务可能存在甲银行按照一个流程处理,乙银行是另外一种流程,而丙银行的流程又不同。基于上述标准,如果某一种流程更好,商行联盟会建议银行选择该流程;如果这些流程不存在更好、更坏的问题,对于每一种流程,系统都会通过参数化的定制来给予支撑,这就要求系统有足够的灵活性。

更为重要的是“超市”的稳定和安全,平台上的每家银行都会不断推出新的业务;同时,新的银行加入,也会带来大量新的业务和产品,当系统资源不足的时候,要求系统在不停止各银行业务的情况下,对资源进行动态地扩展。所有银行的业务都是7X24小时在线运行,平台同时服务多家银行,整个系统的安全运维,数据中心的安全,灾备能力等亦是非常大的挑战。

事实上,各家银行共享IT服务中心的建设,远比一个单法人银行系统的建设更为复杂,挑战更多,而之所以做这件事情,背后有着更深层次的商业逻辑。

第三条道路

“山东省城市商业银行合作联盟,肩负着中小银行改革的第三种模式的探索任务。”黄鑫说,这在国内是一个创新。

城市商业银行是上个世纪八九十年代的产物,几乎每个城市都有着这样的金融机构,它们的前身大多是更早之前出现的城市信用社。随着金融业的发展,在更为开放的市场竞争环境中,强者愈强、弱者愈弱,城市商业银行的竞争能力越来越差,抗风险能力也越来越令人担忧。但这并不意味着城商行将会退出历史舞台。

商行联盟综合管理部副主任李岩认为,我国的金融市场并不缺少大银行,缺少的是具有鲜活生命力的,专注为社区服务的小银行。

在银行体系中,按照市场专业化的分工,城商行有着自己的细分市场。李岩说,城商行比大银行更了解本地市场、本地居民、本地企业,组织机构比大银行更扁平,决策更短平快。城商行和大银行有着不同的客户群体,很多小微企业在大银行按照相应标准或许无法获得贷款,但小微企业的金融需求很旺盛,它们是对本地情况更为了解的城商行的天然客户。例如,为了开拓这一市场,齐鲁银行去年建立了标准化的小微企业服务架构和流程。此外,大量细小、琐碎,需要快速反应的本地业务,大银行决策周期长,很难开展,也是城商行的机会。

各地城商行的革新之路开始了,合作、重组、并购频繁展开。

按照业内一般的分类,城商行的革新之路有三种模式。一是股权重组,即将一个区域内的数家城商行重组为一家相对较大的银行;二是区域内众多城商行建立业务合作联盟;三是股权合作。

在任职商行联盟之前,黄鑫在山东银监局工作。据他介绍,在山东银监局看来,山东省内各家城商行发展都较为均衡,并不适合合并发展的前两种模式。而第三种股权合作的模式,模板则源自德国储蓄银行。

德国储蓄银行是一家大型金融集团,下辖470家独立法人小银行,这些小银行的定位是立足本地区开展各类本地金融业务,它们的IT系统不依靠自建,而是由集团的11个信息中心提供服务,随着市场竞争的加剧和业务的发展,IT投入的要求越来越高,这11个信息中心逐步合并为1家。

虽然商行联盟最初的14个股东行并不隶属于同一集团,但它们都是独立法人,且又与德国储蓄银行旗下的小银行有着相似的市场定位。该集团的信息化建设模式被搬到了中国,商行联盟也成为了德国储蓄银行国际合作基金会在中国技术援助的对象。

过去,每一家小银行都有自己的IT中心,随着市场竞争深入,小银行系统建设需求越来越多,系统建设成本越来越高,受制于科技人员投入和IT投资限制,小银行们的IT建设水平很难提升,系统持续升级也很难保证,业务的快速发展、新产品的创新需求更得不到必要的支持。

通过股权合作的形式共建同一个强大的IT平台,对每家小银行而言,如建设相同品质的IT系统,IT成本都大大降低了,据测算,系统建设和开发成本可节约50%~60%,运维成本可压缩到原有的60%~70%;网上银行系统投入仅为自建的1/3;竞争能力也随之升高,新需求的实现得到了保证;更为关键的是,过去分散在各个小银行、隐患较多、难以控制的IT风险也集中到了商行联盟,得到有效管控。

事实上,商行联盟的信息化模式,在日本、美国、澳大利亚等发达国家已较为多见。而在前些年的日本特大地震海啸中,采用这一模式的日本入网银行的数据没有丢失,也展示了此模式的优势。

黄鑫认为,这是一种“商行联盟与成员行共同建设、成本分摊、技术共享、收益共享的运营模式”。

商行联盟的故事,与其说是IT推动了商业模式的革新,到不如说是商业需求倒逼了IT创新。

站在同一起跑线

在黄鑫的心中有一个愿望,他希望在未来,商行联盟这个平台,能够真正帮助中小银行与国有大型银行、股份制银行站在相同的竞争起跑线上。

要想中小银行拥有比肩大型银行的信息系统和科技支持,商行联盟自己必须要强大起来。

强大的关键是商行联盟的金融产品“超市”能够可持续发展。黄鑫有一个关于“骨架和器官”的比喻。在他看来IT架构相当于人体的骨骼,IT架构上的应用则相当于器官,骨架不够大,就会限制器官的增长,如果架构没有搭建好,随着业务的发展,就会限制应用的建设,到了最后只好推倒重来。因此商行联盟在搭建“超市”的时候,不仅要考虑应用的建设,也在不断调整IT架构,让骨架不断成长,真正适应城商行业务发展和产品创新的需求。“当骨架足够大的时候,就能够承载更多的应用。”

商行联盟的金融“超市”在规划和建设之初,全面考虑了架构和应用,一方面通过持续优化、完善,建设了随需应变的系统架构,满足不断增长的新需求;另一方面根据中小银行业务发展和精细化管理的要求,持续建设新系统,也为小银行提供多元化的金融产品与服务。

在“骨架”成长的同时,投入与产出之间存在着隐忧。

李岩坦言,商行联盟在系统建设及运维方面投入了大量人力物力资源,只有系统上线行达到一定数量和规模,才能抵补系统建设和运维等成本,才能更好发挥规模效应,目前的上线行数量带来的规模效应尚不明显。

技术对商业的改变并非一蹴而就,虽然希望小银行们尽快与大银行站在同一起跑线上,但在成立的四年多的时间里,商行联盟做的更多的事情是补缺。

在商行联盟成立之初,大多数股东行综合业务系统已运行多年,扩展性已到极限,建设高质量的综合业务系统是商行联盟发展初期的核心任务,目前11家城商行上线了该系统。

拓展电子渠道能够缓解各城商行人力不足、网点不足和渠道成本过高的矛盾,提高城商行服务客户的能力。由于电子银行建设投入高,运营风险高,城商银行之前基本都是空白,这也是商行联盟近几年做的主要事情之一。

此外,财政性存款是城商行的重要资金来源,在财政资金支付方式改革后,公务卡成为稳定财政性存款的必要条件。为此,商行联盟与山东10多家城商行合作,统一建设了公务卡系统,帮助城商行解决了财政性存款可能流失的问题。

在商行联盟的金融“超市”中,城商行的业务品种不断丰富,例如,搭建了贵金属交易服务平台、基金代销平台等等。

这些业务创新源自两个渠道,一是各城商行根据实际需求提出要求,二是商行联盟根据国有银行、股份制商业银行等大银行的业务流程和成功经验,创新产品。

尽管如此,小银行们向具有鲜活生命力的本地化银行的转变尚需时日。

在金融业务高度同质化的今天,一方面,小银行们还不存在别人学不去的壁垒性IT竞争资源;另一方面,小银行有着地域性的限制,大多只会在本地发展业务,交叉较少,彼此之前还不存在或存在非常少的竞争关系,这也是小银行们能够以商行联盟为平台和纽带实现联合发展的重要原因。

而黄鑫认为,提供金融产品“超市”的商行联盟更像是推动小银行真正做强的孵化器,未来,商行联盟将逐步面向小银行提供整体的信息化解决方案,使得其70%以上的IT需求在“超市”中落地,包括数据仓库,以及各种管理类的应用等。

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