【经典案例】凡客回归之旅

标签:电子商务供应链管理案例

访客:26194  发表于:2013-07-02 14:33:17

@钟啸灵 /文

凡客开始从一家让人看不懂的公司,变成可以理解的公司。

一路狂奔的凡客正在放慢脚步,等待自己身后的灵魂。

凡客CEO陈年在1月28日的2013公司年会上袒露心声:“从2011年8月起,我们就意识到了凡客快速扩张之后将遇到的难题……经过很长时间的思考,我们才明白是自己的管理能力跟不上凡客的发展……过去一年,都是我们寻找解决之道的一个极其艰难的过程。”陈年表示,最终问题的解决在于“我们不过是回到了常识——用户体验至上的常识,时尚品牌经营之道的常识。”

回归商业常识,对于旁观者,似乎是一个简单朴实的认识,而凡客的回归经历了两年的急速扩张以及扩张后带来的种种失控,实属不易。本刊记者在深度采访凡客信息技术、运营、供应链以及衬衫事业部负责人后,看到这家过去两年被外界称为“看不懂”的公司开始回归熟悉的公司成长逻辑:膨胀——失控——回归——良性。而此次的回归之旅,凡客内部提到最多的是用户的体验和需求,与亚马逊所追求的客户体验的商业信条一样。凡客,开始从一家让人看不懂的公司,变成可以理解的公司。

技术改善:数据化运营

“亚马逊有完善的管理制度,而凡客至今还处在早期发展阶段。凡客的模式和亚马逊、京东、淘宝都不同,这期间必然会经历不断地摸索和试错。”凡客老人、高级副总裁滕崧负责凡客的信息技术和运营工作,也是此次回归中,致力于通过信息技术增进用户体验和内部运营的主要推动者。

2011年底,陈年开始意识到快速扩张带来的负面影响——人员膨胀、人浮于事、产品失控、没有库存周转的意识、运营基础设施的冗余。他开始进行一系列动作:多次组织结构的调整,人员结构的优化,专注专业的产品方向,消化已有库存……

组织架构和人员的调整是看得到的,但是,更深层次的内部管理问题解决起来并不那么简单。滕崧记得很清楚,在这期间他的工作重心有很大转变。2011年底前,他主要关注网站运营的稳定性问题,后来凡客的系统很好地解决了一天几百万订单的业务量。2011年夏天,滕崧开始考虑如何通过技术创新提高管理效率及客户体验,比如优化顾客在网页上的浏览体验,让顾客更轻易地生成订单,以及真正地提高网站的运营效率等。

与此同时,凡客还在2011年底成立了自己的数据中心。数据中心的职责在于从数据的角度,评定各事业部的工作,以及为各方面的运营提供可视化的指标。

“其实,我们从2010年开始就做了几乎所有可能的数据收集,包括用户的点击、停留时间等,每天收集几百G甚至T级的数据,但是我们并没有花费很大精力应用这些数据,因为在技术上这是一件很难处理的事情。”滕崧表示,“后来我们开始运用云计算等新技术对这些数据进行分析,今年有了非常好的结果。”

他以凡客在首页上固定推出的7张图片为例。过去,这7张图片的内容很难决定。凡客有很多产品线,每条产品线都希望将自己的产品图推到最前面,可是应该以什么标准来做这件事?现在通过系统对用户数据的监控和测算,凡客可以在几小时的时间里,明确知道每张图片的效果、位置以及哪些图效果不好应该更换。测算的依据则是用户的点击量、点进去之后的停留时间以及是否引起相关购买、产品销售所带来的利润等指标。

滕崧认为,目前凡客对于点击数据的关注,早已跨越了追求流量的初级阶段,也跨越了仅从单次点击看产品销量的单向思维。凡客现在更加关注的是可以转换为持续销售的点击,以及每一次点击可能带来的毛利率、带动的相关产品销售以及对新品、主推商品的各自贡献——总之,凡客现在更加精细化地综合衡量计算一次点击带来的价值。

“凡客越来越像一个数据公司了,我们所有的东西都在数据化,所有地方都有数据的痕迹,都在用数据来说话。”凡客衬衫事业部总监潘勇表示。

最开始,潘勇用人工计算不同系统中每个衬衫品类的业绩,可当凡客的衬衫品类达到上千的时候,就超出了他可以使用的“人脑”计算范围。于是潘勇开始从系统中了解当天的销量和销售额以及与去年同期的比率,系统还会告诉他——产品销量的增长是因为做了哪些促销活动或者发生了什么变化带来的增长。潘勇根据系统提供的数据,可以从不同的纬度了解不同品类的销量、销售额、毛利额、毛利率、库存周转等具体情况。

“现在做汇报也更有底气了,说自己为什么做这件事情,我会拿出一些比较核心的指标来说明情况。”潘勇表示,现在他的工作完全离不开数据,每天上午他会看昨天全套的数据,如果今天上了一个新的专题或者活动,他会兼顾参考昨天同一时间的销售数据是否有变化,过去通过几个小时才看到的市场活动数据,现在通过系统的自动统计可事实获得。

除了潘勇,衬衫事业部还有两类岗位最勤于看数据:一是销售,二是数据分析员。衬衫事业部的销售们每天根据经验和感觉讨论订货准不准、业绩如何、某单品卖得不好的原因是什么;而在每周的例会上,每位员工也会根据展示的业务数据,从数据的角度做出解释。

另外,凡客的设计师在应用数据做决策时,也会结合流行趋势、社会热点或者营销因素。2012年,衬衫事业部根据内部数据以及优衣库等竞争对手的产品销售情况,判断出传统中规中矩的商务衬衫并不符合年轻人的需求。为此,凡客推出了“青年商务衬衫”——版型上更加修身,色彩更亮,款式也更加时尚。“青年商务衬衫”从去年推出后一直很受欢迎,热卖到现在。“在传统的服装企业,设计师不知道自己设计产品的销售好坏,但在凡客,他们可以切切实实感受到,自己的每一个设计带来的实际效果,特别有成就感,也会更关注数据。”潘勇表示。

为了更好地推动信息技术部和业务部门的协作,2012年,滕崧在信息技术部在协作机制上进行一项尝试:通过业务的数字考核IT部门的工作业绩。

“我们不再说一个工程师写了多少行代码或者研发了多少程序,我们考核的是一个团队通过一项应用,提高多少业务效率、降低多少成本或者带来多少销售和用户。”信息技术部门内部进行了全新形式的分工:不同的团队直接对接仓储、配送、财务业务部门,考核与业务直接挂钩,直接分担业务部门领取的业务指标。比如,仓储部门希望提高5%的检货效率,他们会首先与技术部门进行沟通:可否通过系统的改变提高3%的效率?而另外的2%的效率提高则通过现场管理来获得。这一改变,直接带动了凡客各部门通过技术改进业务运营效率的联动机制。

持续创新优化供应链

在凡客的此次调整中,库存周转和库存挤压问题是重中之重。2011年下半年,凡客助理总裁贾加接手供应链工作,开始着手解决这一问题。为了更好地解决那些琐碎而细致的问题,供应链团队和信息技术团队那段时间干脆搬到一起工作,在一间专门的大屋子里不断讨论解决方案。

贾加首先看到的是公司供应链链条上的信息断点问题。

当时,货物从凡客的代工厂发出,直到库房收货,做上架确认前,凡客都没有掌握任何供应链上的产品信息,更无法对供应链进行加速。“其实谁都能想到,通过系统掌握信息,当时有同事牵头做这件事,向控制节点要报表,但我们惊讶地发现这个过程最长需要14~16天。”贾加说。

如何缩短商品从工厂到分仓的旅程?最终讨论的结果是质检前置。

“质检前置”是指生产商在某批次货品生产到80%时向凡客的质检部门发出预约,在生产厂通过质检后,商品将直接分装配送至各个大区仓库。这样一来,凡客可以省去协调仓库的人工成本和仓储成本,以及二次配送的打包及物流成本,而且由于商品直接从工厂发货,上货的速度可以缩短4~8天,凡客可以更精确地控制了前期的生产周期和后端的销售周期。

有了第一阶段的改进后,凡客内部的各个事业部提出了更多的需求,贾加发现这些需求千差万别,传统的供应链系统无法满足所有事业部的需求。为此,他和团队成员打造了“多客户自适应供应链管理系统”,为各个事业部提供销售预测、产品规划、生产管理、库存管理四大模块。这四大模块相当于套餐,每个事业部可以根据自己的需求,自由选择四大模块里面的子功能,搭配形成自己的供应链系统。

“比如保暖内衣和时尚女裙的销售周期和要求不同。这样一来,各个事业部可以选择个性化的模块设置,而后续增加的事业部或者品类也可以根据不同的需求,对模块进行自由组合。”贾加表示,这种自由组合从根本上改善了供应链的根本问题,凡客的供应链管理有明显改善,库存周转率提高2~3倍,而单公斤运费降低了20%~30%。

目前,供应链团队开始进行第三阶段的战略实现阶段。“凡客将逐步实现供应链三大目标:一是针对基础款或者四季常青款产品,具有更强的柔性;二是针对时尚款,希望在成本相对合理的情况下供应链的响应速度更快;三是加强对新业务模式、事业部新需求的模块支持。”贾加透露,这样的改进将是无限地以接近零库存为目标。

凡客的策略性大调整以及来自信息技术部、供应链团队以及各个事业部等部门的密切配合,再加上2012年底的大力清库存,让凡客逐步甩掉了过去的包袱。陈年在2012年的年会上的讲话肯定了此次调整的效果,“经过2012 年的诸多挑战,我们实现业绩增长的同时,运营效率提高了200%,整体库存周转天数从3个月以上降低到不足30天,我们不是靠再融资而是靠自身造血找到了凡客的发展之道。”

对于经历太多荣耀、质疑和关注的凡客而言,当它开始关注产品、关注顾客,或许实现“2013年全年业绩增长50%,争取全年盈利”的目标,才真正成为可能实现的目标。

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