管理软件就得这样用

访客:22442  发表于:2013-06-18 11:04:05

管理软件就得这样用


不讲道理,只讲经历。


我们用战略管理软件。其实PPT或EXCEL或其他也能展示我们整个公司的战略、我们每个高管负责的各自专业线业务线的分战略,也能展示每个分战略的主要战略项目。但我们想实事求是、数字量化,既不想由高管们各自大嘴一张说各个战略项目的进度、预算、质量,也不想临到月度或季度战略会议之前才匆忙填写数据,我们就是要把自己关进笼子里,实事求是,按照之前定义好的项目计划、预算、绩效衡量指标,直接的自动的从业务系统中取出数据来,任何高管都不得干涉。这是老板对高管工作的制控,也是高管必须要对自己的过程工作和结果工作进行认真负责,日常一点懒一点虚假都搞不得。如果不从系统中取进度值、质量值、绩效值,那每个高管为了保护自己的利益真的假的实的虚的混合说,那就不容易看清现实了。而且老板可以随时打开战略管理软件,看到各个业务战略的目前执行进展,如果发现某个项目没有最新数据反映,肯定是高管偷了懒或出了什么问题才没敢把数据填写上去。


为了战略管理软件能够把战略项目进度执行、项目预算执行、项目绩效都自动取出来,那我们就必须上线项目管理系统、预算管理系统。


预算是根据项目立项来的,是和项目强相关的,不是凭空突然出了一笔预算。项目也不是凭空独立崩出来的,它和今年的战略明确对应紧密挂钩。能否项目立项,需要很多准备和审核。项目要解决的核心问题是什么,是不是我们目前的棘手问题,是否值得我们解决,是否要现在解决,解决的思路是什么,关键动作是什么,每个关键动作的产出成果是什么,每个关键动作所需时间、人力、能力、财力是多少。实事求是拿数据统计数据分析求证,推导方案可到达、资源也合算,这就需要进入评审阶段。从上下游评审看方案的完整性合理性、上下游的配合能否到位,从财务评审财务周转,从HR评审人力(骨干岗位、数量、能力)能否匹配,从老板看整体战略配合与资源统筹分配。预算也不是一立项后就全部审批下来,也不是项目完结后才发放预算,而是根据立项时定义的项目关键时间节点关键事物,到节点才申请到节点才批复到节点才能付款。这只有战略管理系统、项目管理系统、预算管理系统三者严密关联在一起才可以做到。靠人、邮件是做不到这么严密的。


但光有这三个顶层管理系统还不可靠,项目进度的执行、预算的发放与使用,这都还可以作假,必须与日常业务工作绑定在一起,这就坐实了。所以还必须上线各个日常业务系统,项目管理系统、预算管理系统中的各个审批、执行,都由业务管理系统来发起和使用。

企业信息化研究领域,有业务操作系统和业务管理系统两个细分的名词。业务操作系统的重心是基层员工,目标是为了快速准确的完成基层业务,一般狭义的如面对消费者的收银收费、出入库数量记账、客服呼叫中心接待、财务记账等。业务管理系统的重心是各业务线管理人员,目标是把业务管理的PDCA渗透进日常业务开展过程中,不让基层员工流水般有单接单有帐记账,而是有策略有计划有目标有控制的开展。业务管理系统往往是在业务操作系统之上扩展管理层需要的管控功能,把管控点的注入到业务操作过程点中。


这就是业务操作系统、业务管理系统和三个顶层管理系统之间配合的关系和各自的管理作用。管理软件既为管理层做日常业务管理和业务结果管理使用,也把管理层装进牢笼。所以,管理软件,必须由老板一把手,由顶至下的IT规划。当然也可以由顶向下的建设管理系统,可以先简单粗暴的把战略管理、项目管理、预算管理这三个系统使用起来,数据先手工录入,先让管理层适应软件使用、适应这种管理方法。然后逐步建设业务管理系统,积极和这三大软件对接起来,执行就越来越严密了。日常与结果互相关联,谁也做不了假,谁也不能再因为口径不一致角度不一致各说各有理了。如果管理层这么少的人而且是老板直接管的人、这么高能力高自觉性高执行力的群体都使用不起来管理软件,那让广大的普通员工想应用管理软件,那就难度可想而知了。


也有的企业是从下至上来建设管理系统,先建设过程业务管理系统。这便于管理层先把日常业务过程信息在系统中看到,实时看数据做思考做决策调整与管控。公司战略决策是月度周期和季度周期的,而每个业务线的管理周期就需要到周、项目经理或leader就需要到天。为了管理层不向老板作假所以有那三大顶层管理系统,为了各业务基层不向管理层作假所以需要日常业务过程信息系统,这就加大了作假虚报的难度。当然,系统是工具,还是在人的股掌中,所以管理层还需要在关键项目、关键环节上面,随时随地和关键人当面讨论、解惑、指导、确认。有了扎实的日常执行管控和信息化工具,控制了日常,结果也当然会好,结果就是由每天每个事务的扎实执行累积组成的。


所以也有公司是两头上,一边上高层管理系统(如战略管理、项目管理、预算管理),先手工填写项目现实进度、预算申请审批使用情况,绩效自动从系统中计算;另外一边从基层上业务过程操作软件,不断让日常业务的数据和这三大高层管理系统对接在一起,这就全公司上下贯通了,从最基层到最高层都没法扭曲虚报了。


也许我讲到这里,许多人才明白管理软件的作用和正确的使用方法。许多人分不清手段和最终目标,把业务过程管理系统当成了给基层人员使用的工具,既不能提升基层效率也不能提升基层工作效果,管理层也不懂利用业务过程管理系统,管理软件成了人人抱怨的鸡肋。所以我在这里给大家正视一下:业务过程操作软件是给基层员工提效提工作质量精准性的。而业务过程管理系统是为了管理层做日常管控用,毕竟业务过程管理系统有严密的固化的逻辑牵制岗位配合牵制,你这个环节做了假你下个环节就很难作假,你今天作假你不能天长日久作假,不用基层公说公有理婆说婆有理导致管理层做错误判断错误决策。对于老板来说,业务过程管理系统的数据可以和三大顶层管理系统对接,把管理层也管理起来,并且全公司基层中层高层老板上下全贯通。管理软件就得这么用。

中肯客观一些,管理软件不像管理软件厂商鼓吹的那样价值巨大,也不像我们日常真实感受到的那样没什么价值。软件、计算机CPU内存磁盘网络,它有它的能力,发挥好它的优点达到你的目标解决了你的问题,而且你付出的成本你也觉得划算,那就OK了。平常心。


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