CIO思想方法的变迁

标签:电子商务领导力

访客:22638  发表于:2013-06-09 15:29:25

作者:中国信息协会副会长胡小明

一、思想方法与CIO的生存

1.1 反思思想方法的意义

人们习惯于思考外部事物,却并不善于反思自己的思想方法,由于缺乏自我观察的能力,很难发现自己的思想如何为下意识习惯所左右,以至使自己的思维能力难以提升。反思能够使我们醒悟,看到自己思维方式的不足,反思是使思维上升为哲学的主要途径。

将思维反思到哲学高度上的什么好处是:首先帮助我们会看清自己思维的弱点进而自觉改善思维能力;其次有助于理解其他人的思维逻辑,看出其思维局限并提高自己的说服力;第三使自己有自知之明,能够从更广泛的视角来看待自己的思维成果,防止摆到不恰当的位置。

世界正在跨入信息时代,人们需要以信息化的新观念来改造社会,CIO应当成为思想观念转变的带头人,CIO能否代表新思维方式需要反思才知道。

1.2 CIO职位因机会而生

CIO应有何种思想方法是由职位决定的,而职位是因生产力发展需要产生的,CIO的普及不是人们主观臆想的结果,该职位是信息技术大发展的产物,特别是全社会互联网大普的结果。

在信息技术出现之前不存在CIO概念,即使在信息技术取得相当进步的上世纪末,CIO职位也不重要,只有在互联网充分普及的新世纪,CIO才成为企业、政府、社团组织必须考虑的职位,互联网等信息技术已经改变了全球资源的组织成本结构,不能适应新成本结构的组织将因低效被淘汰。

在信息技术发展初期IT改进的影响是局部性的,技术主管有无全局眼光并不重要,而互联网时代的IT改进的影响是全局性的,必须有全局效益眼光才能适应信息化应用;信息技术全球普及产生了新经营模式,新合作,新产业、新技术、新竞争大量出现,新环境使封闭式信息化寸步难行,只有眼光开放的领导者才能适应,互联网引发的新机会、新挑战制造了CIO这一新职位。

1.3 CIO与信息技术主管已是不同时代的职位

互联网时代组织对CIO的期待与之前对信息技术主管的期待大不相同。

技术主管是面向工具的职位,其业务职责是保证技术的可行性,面对的是局部性的信息技术应用,技术主管没有必要去考虑应用效益问题,效益是由业务负责人考虑的。

CIO是面向效益的职位,其职责是确保信息技术应用的整体效益,互联网带来了全局改进的机会,规划有全局效益的信息化项目成为CIO的首要责任,CIO必须有整体效益的眼光。

互联网之前的信息化应用多数并不改变业务的运行模式,信息技术主管是只面向组织内部的职位,面对的是内部改进问题与外部环境关系不大。

互联网普及极大地改变了社会的信息环境,CIO是一个兼顾内外的职位,组织效益提高的机会更多来自外部新环境的适应,如电子商务、电子政务面对的是业已经普及的互联网及移动通信,CIO必须面向外部寻求生存之路。

局部信息化应用不足以影响组织的整体战略,因此信息技术主管只是部门领导;互联网时代信息化已上升为组织的核心战略问题,CIO进入了决策层。

1.4 思想方法影响CIO的生存

CIO的职位需要其以一种新观念、新视角来对待组织面对的信息化机会与挑战,组织对CIO提出如此苛刻的要求也是形势所逼,在互联网浪潮前面,顺者昌,逆者亡,形势不得不将重担压到CIO的肩上,CIO只有适者生存。

统计表明CIO的任职平均时间常短于其它高层职务,这一方面说明社会对于CIO寄予的期望超出了很多CIO的能力,另一方面也说明CIO的思维方式提高的迫切性,否则不能适应环境的苛刻要求。

多数CIO是由信息技术主管提拔上来的,其思想方法还来不及转变为CIO职位需要的思维方式,而完成由技术主管思维方式向CIO思维方式的飞跃是成为称职的CIO的关键一步,为此需要认真研究两种思想方法之区别。

二、局部视角与全局视角

2.1 CIO的全局视角

CIO的全局视角集中反映在两方面:全局改进视角与全局效益视角。

互联网技术的发展使CIO必须从全局来规划信息化改进,互联网前时代信息技术是局部应用技术,信息技术主管只需要局部视角、技术视角,互联网时代的信息技术是能够支持全局改进的技术,提供了全局改进的机会,收益是与改进的范围成正比的,信息化改进的机会甚至延伸到机构之外,只有非常广阔的视野才能利用好互联网时代的信息机会。

CIO全局视角特点的第二方面表现在高度关注全局效益。在信息技术局部应用时代,应用是部门领导发动的,效益是局部性的估算也容易,主要由部门负责人考虑,技术主管可以不过问;而全局改进的效益估算就不容易了,需要专门的知识与对机构整体效益的理解,CIO是被机构安排来营造信息化总体效益的,具有全局效益的视角成为CIO的职务的基本功。

2.2互联网将创新改近拓展到机构之外

在互联网之前的信息化应用是机构内部的事情,互联网之后的信息化应用是跨越机构的事情;社会的信息环境已经发生了巨大的变化,互联网已经普及到家庭、普及到个人智能手机,信息化已在一个不分内外的大系统上运行,信息技术改进的机会早已跨越了机构的边界,与社会改进融为一体。

我们看到电子商务的改进正努力与家庭网络、移动互联拼命贴近,不与用户环境紧密连接将无法生存,电子政务也在努力与居民各种智能终端相贴近,居民手中的信息设施成为提高政府服务效率的重要资源,企业信息化已进入产业链合作阶段,企业竞争发展为产业链竞争、合作体系间的竞争,CIO的视野必须非常广阔,要看到机构外的机会与威胁才能帮助机构在新时代生存。

2.3 CIO的新成本观念

CIO与信息主管思维方式的又一个区别是对于成本的认识,信息技术主管的成本概念是会计成本概念,信息主管主要是执行任务而不是选择任务,执行者无需考虑机会成本。

CIO的职责首先选择任务而非执行任务,机会成本的意识对CIO十分重要,机会成本观念能够引导CIO努力选择更有价值的项目,机会成本理论认为一件事情的成本是为此放弃的最有价值的项目机会。

现代通信与互联网技术极大地改变了社会生产与生活的成本结构,这样就为社会带来了资源重组、流程重组提高效益的机会,成本结构的改变创造了许多新业务机会,服务外包、电子商务都是网络带来的新机会,CIO的重要任务是发现机会、评价机会的价值,帮助机构选择最好的机会增加效益。

成功的企业家是以机会成本的理念经营的,蹩脚的企业家看不到机会成本只能拣芝麻,CIO要以机会成本的观念去选择信息化项目才会取得更大效益。

2.4 形势把CIO推向决策思维

以互联网为代表的现代信息技术大普及改变了各机构的生存环境,通信与信息处理的成本一直是机构运行成本的重要内容,如今这一成本发生了巨大的变化,必然对各机构、组织的生存模式产生巨大冲击。一种机构的生存是以其资源利用有效率为理由的,信息成本的巨大变化将使不能有效利用该机会的机构进入被淘汰的范围,信息化问题成为机构(尤其是企业)生存的战略问题,这使得CIO进入决策层领导圈。

CIO进入决策层是信息化的战略影响力造成的必然结果,各种机构特别是企业需要有信息时代的预见力来求生存、求发展,CIO需要有开放的战略眼光,CIO进入决策层的原因还在于信息化带动的改革是全局性的,需要组织各部门联合行动,进入机构的决策层才有利于组织各部门的联合行动,进入决策层的CIO需要对组织的业务有更深刻、更全面的理解,只有深刻地理解机构的业务才能很好地规划组织信息化建设取得机构的效益。CIO主要不是信息技术官,而是懂得利用信息技术追求业务效益的领导者。

三、工程思维与效益思维

3.1工程思维是确定性思维

信息主管思维主要是工程性思维,而CIO不仅要有工程性思维还要有效益性思维。工程思维方式与效益思维方式有很多不同。

信息工程思想方法是形式逻辑的思想方法,它是信息完备条件下的推理方法,其结论都包含在前提条件之中,这种严谨思维对于解决信息技术的问题是非常有效的,它是信息技术得以生存的基础,复杂的信息工程正是依靠这种思维设计出来的。

但是严谨的逻辑也有其局限性,对信息不完备问题,没有成熟的方法、没有精确的表达,工程逻辑无法解决此类问题。CIO的责任是创造信息化效益,效益问题是不确定性问题,不是工程逻辑能够搞定的。很多CIO是直接由信息技术主管提升而来,非常习惯严谨的工程思维,但仅有技术的思维逻辑是无法胜任的,CIO需要学习不确定性问题的处理方法。

3.2 效益思维是不确定性思维

CIO要解决的核心问题并不是系统能否正常运转,而是系统能否为机构带来效益。效益是不确定性问题,效益因人而异,效益是多目标的综合,影响效益的因素很多,大部分因素都是无法清晰表述的,一些因素在不停变化,因此效益必须要用不确定性问题的思维方式来应对。

工程问题有规范的方法和规范的答案,不确定性问题没有规范的解决办法也没有统一的答案,只能对一个又一个方案反复比较,选出更好的方案。不确定性问题没有标准答案,一切决定都是有风险的,不确定性问题的解决是一种需要承担风险的决策。不确定性问题的决策不仅需要专业知识,还需要经验、阅历和良好的直觉。

3.3 CIO要学习不确定性问题的思维方式

技术主管主要面对工程问题,而CIO既要面对工程问题更要面对大量不确定性问题。确定性问题是相对的,不确定性问题是绝对的。确定性问题数目增加、时间延长、服务扩大都会变为不确定性问题。

单个建设项目容易按工程方式进行管理,但多个建设项目的管理就超出了工程管理的范围,需要设计项目管理机制、合理分配资源、对各项目效益的评测,多个项目管理转变为不确定性问题。短期建设项目管理重点是技术可行性,属工程问题,但项目的长期管理会产生可持续问题、效益问题、人事管理等一系列不确定性问题。

不确定性问题不是工程逻辑能够解决的,CIO需要摆脱单纯技术思维,学会不确定性问题的解决方法。

四、“做什么”比“怎么做”重要

4.1“做什么”为什么比“怎么做”重要

CIO与技术主管的责任是不同的,技术主管只管“怎么做”不考虑“做什么”,CIO主要考虑“做什么”,将“怎么做”尽量分给专业人士去做。

对大多数机构,选好“做什么”比“做什么”更重要,因为“做什么”是确定目标的工作,目标对了才能产生效益,目标若是选得不好,做的再好也没有多大的价值。

信息化项目设施是一项工程,工程是有章可循的,容易外包、容易检查,加之信息技术越来越完善,“怎么做”的难度在不断下降,“怎么做”问题越来越不成为CIO思考的焦点。而“做什么”则呈现了越来越多的机会,选对了好题目能够带来大得多的效益。

4.2选择好目标为什么难于“怎么做”

工程问题与不确定性问题有着不同的评价标准,工程问题有明确的答案,有规范的方法,它是一个对错问题,如解数学题一样,可以通过学习掌握的。随着信息技术的完善和信息服务业的发展,“怎么做”的外包服务也越来越容易。

不确定性问题没有对错,只有优劣,如同画画一样,其优劣是通过比较得到的。CIO选择信息化“做什么”是不确定性问题,其不确定性问题的关键在于可选择的方案只是一种可能性,或者是一种机会,可被选择的内容是想象出来的机会,没有丰富的想象力是提不出新方案的,“做什么”的选择看起来没有什么约束,但要出类拔萃往往更不容易,需要有更丰富的想象力和价值判断力。

4.3 CIO怎样适应“做什么”的需求

CIO对一个机构信息化首要的贡献是为机构选择了恰当的信息化目标。其次才是执行计划实现目标。“怎么做”是可以委托外包的,但“做什么”必须机构自己决策,外人很难准确理解机构的使命与价值观。

CIO要能有效帮助机构选择恰当的信息化目标需要做很多功课,需要很好理解机构的业务、使命与价值观,这样才能有价值的判断力,同时要对信息化能力有很好的感悟,这样才能够发现信息化的机会,决策是面向未来机会的一种选择,看不到机会将无从选择,机会不是依靠逻辑能够推导出来的,只有非常关注实际、非常关注他人的经验、关注实例才能产生机会的想象力,才能做好CIO的工作。

五、可行性思考与价值性思考

5.1 可行性审核不足以保证需要

政府的信息化建设项目都要进行可行性审核,很多企业也是这样做,不通过可行性审核的项目不能进行建设。对信息化项目进行严格的可行性审核是好的,但是可行性审核并不能保证信息化项目的成功,通过了可行性评估的项目建成后没有效益、不可持续的例子太多了,其原因在于:可行性评审是工程性思维,它只能解决工程逻辑的合理性,而信息化项目的成功标准是有效益,而效益问题是一个不确定性问题,效益问题的难度超出了工程技术的范畴,是逻辑思维所不能解决的,大量信息化项目没有效益的原因并不是技术上不能运转,而是非技术的原因使新业务没有价值与不可持续。

5.2 追求信息化效益需要价值性思维

作为信息技术人员,其关注的只是系统可行性问题,技术人员的职责边界就在这里,但CIO不同,CIO要对信息化业务的长期效益负责,对信息化长期效益而言,仅仅有系统的可行性是不够的,CIO不仅要考虑业务可行性还要评估新业务对机构的价值,评估新业务的成本,进而决定这项业务是否值得去做。总之,CIO需要从价值的角度来评价信息化项目,信息化的效益是用机构的价值观来衡量的,价值思维告诉我们,没有抽象的价值观、效益观,只有具体的价值观与效益观,CIO需要深刻理解机构的全面价值观,这样才能有更合理的价值判断。

5.3 CIO要适应价值型思维

信息技术背景浓厚的CIO对可行性评估很习惯,而不大习惯价值型思维,然而这对于CIO的工作是最重要的,CIO必须要有判断一个信息化项目对机构的价值,并不是所有的信息化项目都是值得做的,只会做项目而不懂项目价值的CIO比不会做项目的CIO还要糟糕,后者至少不浪费资源。

信息技术主管在执行时可以不考虑项目价值问题,这是因为项目的价值是因为业务部门对此已经考虑过了,技术人员只是执行,但CIO不同,CIO是项目提出人,CIO要对最终效益负责,CIO有权对项目的方向进行调整以创造更好的效益,因此CIO必须有清醒的价值意识,关停并转那些效益价值不高的项目,把更多资源投向对机构更有价值的建设项目之中。

六、专家思维与企业家思维

6.1专家关注合理性,企业家关注有效性

对于机构的信息化建设通常有两种思路,暂且称为专家思路和企业家思路,在信息化项目的专家评审会上很容易发现两种不同的分析视角,多数专家容易从项目的合理性上提出问题,希望项目方案增补内容,使项目方案更周全。企业家的关注的重点常常是项目是否真有效益,在企业家看来有效益才是硬道理,效益是合理性的关键。

6.2专家提原则,企业家出点子

对信息化项目方案的改进意见专家建议与企业家建议往往也有很多区别,专家建议多数是理论原则上的建议,比如强调要重视什么,预防什么等等,而企业家的建议往往是一种新“点子”,这种点子往往包含突发奇想,并没有什么规律,当然很多点子并不具有可行性,但是从点子出发的思维反映出企业家思维重效果、重行动的特点,点子不是理论建议而是行动建议。

专家建议包含了个人经验但更多的是理论逻辑,其建议着眼于普遍性;企业家建议更多依赖直觉,有着更多个人特点,着眼于可操作的具体事情;企业家建议对被评审的方案冲击太大,很难为人们所接受,专家的建议比较原则,容易为人们所接受,但可实施的改进不多,项目的质量是由设计者素质决定的,外部建议作用很有限,CIO的思维方式更能影响项目质量。

6.3 专家关注普遍性,企业家关注特殊性

专家思维与企业家思维的异同是很有趣的事情,有一个说法是专家向左,企业家向右,即专家更多是左脑思维,企业家更多是右脑思维。专家考虑问题更多是靠左脑,而企业家比专家更多用右脑思维。专家习惯于用普遍性的规则审视方案,看看是否有违反常理之处,而企业家喜欢从特殊环境出发寻找变通的办法以便获得更多的效益。专家热衷于发挥常理的作用,企业家热衷于利用特殊性提出违背常理的方案,两种不同的思维逻辑导致专家喜好稳妥的通用方案,而企业家喜好独辟蹊径的特殊方案。

6.4 CIO要让理论与技术适应特殊的目标环境

CIO的职责不是创造带有普遍性的理论,CIO的职责是利用信息技术创造机构的效益,CIO手中的工具(信息技术与信息理论)带有普遍性,但是CIO的目标是特殊的,环境是特殊的,CIO的任务是让普遍性的工具来为特殊的目标服务,要让工具适应环境,目标永远要统帅工具。

从机构效益出发的信息化思维必须高度关注特殊性,只有对机构目标、环境的特殊性有充分理解才能避免过度的信息化、过度的滥用工具,才能发现机会,效益是恰当地使用技术的结果,盲目的信息化比不做信息化还糟糕。CIO需要学习企业家的思维模式,更多地从特殊性中寻找机会,效益更多藏在特殊性之中。

七、理论导向与机会导向

7.1 信息化理论推导不出来效益

信息化的效益不是理论能够推导出来的,因为效益是综合的效果,是由多因素决定的,而信息化理论只是单视角,单视角思维无法实现全局优化,一切逻辑推理都不能保证效益,效益思维本身是非逻辑的。

效益思维往往来自右脑,右脑思维更直觉、更综合也更有创新性,有效益的信息化应用往往来自特殊的环境与信息技术恰当的组合,它常常是某种特殊的机会的利用,借助了各方面的有利条件,顺势而为事半功倍,这是一种机会意识,信息化效益需要机会导向思维。

信息化应用发展到今天,那些通过简单应用就能获得效益的事情都已做得差不多了,更大的改进往往需要跳出IT技术的范畴,包括机制的改进、流程的改进、管理制度的改进,CIO需要更广阔的视野才能看到更多的效益机会。

7.2 寻找业务的薄弱环节

系统的效益来自产业链各个环节的均衡改进,在非薄弱环节上的突出改进对效益的贡献有限,业务在串联的系统中,系统的效能受薄弱环节的制约更大,如同水桶的容量取决于最短的木板。因此提高效益的关键并不是有无先进技术,而是对薄弱环节有无清醒的认识。

效益永远是具体的,不同主体不同场合效益价值观是不同的,没有普遍性的效益,普遍的理论无法推导出具体的效益,认清楚本场合下效益需求的特殊性是降低改进成本的重要渠道,这种特殊性能够帮助我们去掉不必要的高标准改进措施,认清楚效益的特殊性有助于降低改进成本。

创造效益的思维逻辑实际上是高度重视特殊性的思维逻辑,从面对改进的特殊环境出发,利用局部环境优势、具体需求的特殊性来降低需求难点,以薄弱环节为重点进行改进。总之重视特殊性思维是获得效益的不二法门,谁对环境观察的更细致,谁就可能发现更多的提供效益的机会。

7.3 机会导向是一种直觉思维

将思维的重点放在对具体环境的特殊性观察上将有助于发现事半功倍的机会,效益机会的发现并不是普遍性逻辑能够推导出来的,好机会是跳跃性思维导出来的,它更多是一种直觉的思维,想得多,观察细,理论吃得透则有助于发现机会。是否善于发现机会取决于CIO的思维方式,CIO要意识到机会的重要,改进不是下苦力,下苦力的事情往往成本过高而不值得去做,必须要找到那种能够因势利导、顺势而为的捷径才值得去做,这种捷径便是机会。

寻找机会、发现机会、欣赏创意是企业家式的思维,它是一种思维习惯,也是一种爱好,CIO需要形成这种爱好与习惯,这对于提升CIO的创新能力是非常重要的。为提高创新能力CIO需要多学习、多实践,见多识广能够增加想象力,有助于发现机会。

八、理论思维与设计思维

8.1 理论推导是框架内的思维

人们思考问题总会有一个边界,边界外的问题是不考虑的,忽略什么关注什么取决于人们的思维取向,理论推导是非常重要的思维方式,这种思维方式的效果在于消除表述中的冗余,排除不符合逻辑规律的现象,使结论明确化。逻辑演绎的思维方式更适于判断观点而不适于创新观念。

理论思维是非常重要的,但理论思维毕竟是在一个特定空间里的思维,只能反映一种视角,单一的视角会束缚人们的创造力,CIO面对的是综合性问题,只局限于一种视角将难以应付面对的复杂性,而对于信息技术主管这种理论逻辑思维是有效的,因为其面对的是技术复杂性问题,是理论框架内的问题。

8.2 设计思维是跨领域思维

对于信息化的实践者而言,首先需要的并不是逻辑判断,而是构思方案,构思方案是一种设计,设计是一种与逻辑推导不同的思维方式, CIO是实践型职务,需要培养设计思维方式。

设计思维是综合性的,它是最终效益导向的,设计虽然也要遵守各种科学理论,但涉及的领域却没有边界,判断设计优劣的标准是效益而非逻辑。设计需要综合多领域知识,无法以单理论来评价优劣,设计的评价是艺术标准,只能以美学来评价,设计之美是协调,是理论与环境的协调,手段与目标的协调,效益与成本的协调,设计由于涉及的范围太广,难有规范的理论出现,设计能力高低更多取决于设计者的悟性。

优秀的设计能力很难培训,创意设计方法是难以形式化的,它是超逻辑的,只能意会不能言传,这就是为什么学校里容易培养出评论家而难以培养出小说家、作曲家、企业家。设计思维的学习要靠悟性培养而非单纯的理论学习。

8.3 设计的检验是真实成果,细节是不容忽视的

理论面对的是理想化环境,是一种抽象化的视角,细节往往作为特殊性被忽略,理论思维常常用逻辑来判断对错。为了便于理论思维,思考者需要将现实的问题抽象为理论模型,从而凸显系统的基本逻辑。

设计思维视角正相反,理论遵守程度可以打折,环节细节必须遵守,因为设计的结果是立即要用实践来考验的,任何细节都有可能导致全盘失败,因此CIO的思维必须高度重视细节,重视具体环境。

8.4 设计凝聚了更多智慧

设计的智慧在于选择,好的设计在于一系列的精心选择,这些选择都是智慧心血的投入,一个好的设计往往会凝聚更多的智慧。为什么设计能够凝聚更多智慧?因为设计没有最后的标准,不像逻辑思维有一个对错的结论,达到这个目标之后,思维就可以终止了,人们不会再投入更多注意力,然而设计不同,设计是艺术,没有对与错,只有好不好、美不美,因而其改进无止境。最优秀的CIO是把信息化方案当做艺术来设计的,对方案美的追求程度决定一个人何时停止努力,进而决定一位CIO设计思维能力最终达到的高度。

九、管理思维与领导思维

9.1 管理思维与领导思维

信息化是涉及许多部门的工作, CIO要靠影响力来发挥作用,要靠说服、动员、培训来引导机构上下共同推动信息化,提升CIO的领导力十分重要。

管理思维是通过行政权利、制度规定从外部来规范被管理者的行为实现统一目标、统一行动,管理思维对工作效果易于测量的领域是有效的,但对那些工作效果不容易测量的领域,如脑力劳动、创新活动常常是无效的,信息化建设是智慧型工作,不能过多依赖行政管理的办法。

领导思维是通过影响力从内向外的领导,领导思维着眼于让对方理解,启发人们内心的意愿,自觉地跟随总体战略,推动事业的成功。信息化工作需要取得领导层的支持,还需要各方面飞配合,把道理讲清楚,争取各方面的支持是CIO最重要的一项工作,各方面的支持不是靠行政力量能做得到的,需要CIO去多方面争取,能否争取更多人的支持是对CIO能力的重要考验。

9.2 要利用人们的智慧只有引导

信息化是提升机构智慧的工程,这项工作并不是只靠少数技术人员就能完成的,需要动员多方面的智慧,尤其是业务人员,在任何单位中,业务骨干都是举足轻重的,信息化的成功高度依赖业务骨干的支持,要调动人们的智慧只有通过引导、说服、尊重的途径,行政压力往往适得其反。行政办法可以强迫人行动上服从,但永远调动不出智慧,消极的态度可以轻而易举地磨损掉信息化改进的效益。

CIO的职务需要有很好的说服能力,说服力的关键是尊重对方,理解对方的思维逻辑,充分考虑对方的利益,努力理解对方才能让对方理解自己。

9.3 CIO要像领导者那样思维

处在信息技术主管的位置上可以更多地采取管理思维的模式,以行政手段严格要求,制度化管理,因为这种职务管理目标具体,效果容易看得清,管理的边界也明确。相比信息技术主管,CIO的任务边界要模糊许多,CIO必须成为主动性领导者,因为即使是机构的一把手也很难给CIO提出明确的目标指令,CIO自己就是提出方案的人,领导者思维要有主动提出任务的能力。

领导者思维的第二点是积极创造支持。CIO的工作首先需要征得CEO的支持,进而需要征得决策班子的支持,信息化是高度依赖合作的事业,一位不合作的同事带来的麻烦是几位支持者平复不了的。CIO还需要争取各相关业务部门的支持,CIO的领导能力最集中的表现就在于能够争取更多的支持,CIO需要提高影响力,以便于团结更多的人完成机构信息化的重要使命。

十、领悟概念,融会变通

10.1 两种理解渠道

CIO的任务是应用信息技术来提高机构的效益,因此CIO应当十分清楚机构的效益才是最终目标,信息技术只是手段,手段是要为目标服务的,因此CIO必须站在信息技术之上来说话,而不是拜倒在信息技术面前,把信息技术理论当作圣旨。我们需要灵活地应用信息技术,灵活需要融会贯通信息理论。

对于一种理论常常有两种理解的渠道,一种是通过文字的解释,目前大多数的培训都是通过这样的办法来掌握信息化的理论。另一种方法是通过大量的例子来感悟信息化的理论,这两种理解的效果是不会一样的,信息化科学的创始人是不可能通过文字解释来理解信息化理论的,理论的创始人是从大量具体的实例、现象抽象从理论的,由于他们是从无数现象与实例中悟出了理论概念,因此理论在创始人头脑中是活的,很容易回到实际中去,理论在他们手中应用自如,能够解释许多现象,并能够创造性地应用到许多新领域。

对比两种认识理论的渠道,可以发觉两种理解理论的效果是大不一样的,仅仅通过文字理解的理论缺少大量的实例感性的支持,组织理论很难回到实例之中,而由实例悟出的理论回去就容易得多,理解的路径不同灵活度必然不同。黑格尔说,一句格言从年轻人嘴里讲出来和饱经沧桑的老人讲出来力量是不一样的,因为老人将其生活放入的格言之中,而年轻人的生活在格言之外。我们对信息化的理解与大师们的差别也是如此。

10.2 从例子到概念的抽象练习

为了能够灵活地应用信息化的理论,站在信息化理论的基础之上来创造性地应用,我们需要培育信息化理论的悟性,悟性的培育并无捷径可走,唯一的办法就是大量地观察思考实例,练习从例子到理论的抽象思维,同时应用理论来解释具体的现象,用现象来质疑理论,只有反复从具体到抽象、从特殊到一般的思维以及反过来从抽象的具体的解释、从一般到特殊的演绎的思维练习,才能使我们的理解丰富起来,而且要清楚这种反复的练习是无止境的,要多观察、多收集例子多反思才能使我们的理解活起来,才能悟道信息化的理论。

10.3 成功的CIO需要培育信息化悟性

一位优秀的CIO对于信息化的理解不能停留在文字解释上,必须要悟道信息化的理论,这样才能灵活应用,才能有说服力,才知道什么时候需要变通理论,才能够不拘泥于形式地灵活使用。对信息化理论的悟道有助于在应用在发挥创造性,创造性不是凭空而来的,当我们思考了大量的信息化现象、研究了众多应用实例之后,将会有一种升华,使我们能够自由地在理论与实践中、一般与特殊中、抽象与具体中自由地思维之时,创造力、解释力、想象力的能力提高是必然的。

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