【经典案例-地产业】珠江投资“前后”分家

标签:案例地产业管理创新

访客:42248  发表于:2013-05-31 14:52:50

@钟啸灵 /文

珠江投资将前、后台业务分离,被视为集团管理精细化、集约化、专业化的一种创新。

开阔的开放式办公间、看不到一间间的办公隔断、年轻的面孔,匆忙的脚步……这不是一家IT公司,而是房地产企业——广东珠江投资控股集团有限公司(下称“珠江投资”)位于广州市天河区华景新城的后台办公室,珠江投资内部称为“为前台一线业务提供弹药的后台”,珠江投资将前后台业务分离,后台业务最终发展形成以IT、工程、财务为三大核心的“共享服务中心”模式,为前台提供远程业务支持。

“前、后台业务分离是房地产、基础设施企业的一种管理创新,这种全新的营运模式是集团管理精细化、集约化、专业化管理的集中体现。”珠江投资下属广州合道信息科技有限公司总经理阮闯表示。过去5年来,阮闯带领技术团队通过应用信息技术,支撑了公司这一管理模式的创新。珠江投资去年的营业额大约120亿元人民币,其下属珠江地产公司总资产达370亿元,其中还涉及主要涉及火力发电、煤炭开采、高速公路、铁路运输和煤炭码头等基础设施投资领域,是一家体量庞大的集团型企业。在大型企业集团希望将后台业务堆砌到前台的大趋势下,珠江投资反其道而行之,将具有共性的业务处理集中到后台统一处理,主要寄希望于通过这一模式将一线业务人员从繁杂的工作中解放出来,充分发挥集团企业的集中管理优势。

小何是珠江投资后台负责预决算的一名造价工程师,负责核算每一个项目中包括一枚钉子在内的所有项目用料的成本。这几年随着公司的管理模式调整,他从集团下属公司,调遣到了公司后台(珠江投资在这次变革中将总部称为后台,而将一线的业务部门称为前台)。和小何一样从事工程预结算工作的员工有300名,原来他们都分散于集团的子公司里,负责某个业务板块的预算工作,现在他们都聚集在集团的后台的这栋办公楼里,为集团所有业务中涉及到预算业务流程提供服务。这一组织模式远远不同于其他房地产公司将此类业务分散于各个业务板块的做法。

调整后,小何的工作量比以前更大了,因为每一个项目之间间隙的时间变短了,配送中心的同事会根据每个人的工作量决定,在何时给他们分配不同的项目,而这些工作的分配和进行都在信息系统中安排和展开。

同时,他在工作的沟通和过去有了很大的变化,过去,小何会和项目经理通过光碟传输工程信息,有时遇到项目经理提供的资料不全或者不规范,他直接打个电话,然后让对方用QQ传输过来就好。现在这种离开集团的影像系统进行沟通的做法已经不符合规范。如果遇到这种情况,信息配送岗的同事会代替他和项目经理沟通,让对方补齐资料,有时候到他手上的资料可能还是不足,于是他还需要和信息配送岗的同事再沟通一次。“虽然过程繁琐了,但这么做比较规范,也控制了风险。”

经过调整,前台的项目经理知道具体后台的哪位同事在做这个工程的预算,而“未来后台会变成一个黑盒,理论上不会出现‘前台项目经理请后台预算工程师吃饭’这种情况。”在小何看来,这样的隔离也让前后台的人员相对隔离,控制了资金上的风险。

创新管理模式

珠江投资在房地产行业采用这一新模式并非偶然,之前珠江投资曾经广泛考察各个行业的集团管控模式,来自金融业的前后台分离的管理模式让它们颇受启发——比如平安集团通过前后台分工,严格管控金融业务中的风险。珠江投资和金融业有一个相似之处,公司每日业务上的事务主要处理各种项目单据,集团内的项目量很大,如果有专人进行后台的精细化分工操作,将会大大提高效率也会控制风险。

虽然从表面看,两个行业差异很大,珠江投资拥有住宅地产、商业地产、产业地产、基础设施与能源、生命健康、教育、金融及其它投资业务等产业布局,业务遍布北京、天津、上海、广州、深圳、成都、西安等全国主要城市,“不过,其实我们属于跨行业管理公司,在这种情况下,我们关注共性管理和风险管理。”阮闯表示,“作为后台的人员,我们希望在管理过程中尽量不给前台人员制造障碍,而是提供足够的数据决策依据。”

当前,珠江投资在信息技术的利用上也日趋成熟,珠江投资已经走向标准化管理的模式,即通过标准化的模式实现信息系统的完善,包括信息化项目管理标准化,IT运维工作标准化和安全体系标准化等。经过前期的沉淀,珠江投资的信息管理目标逐步走向管理创新。

为了逐步实现这一目标,阮闯带领团队基于信息技术对原有的业务流程进行改造,通过在信息系统中重新设计组织架构、管理流程,快速把控股的下属各集团组织架构进行调整,剥离出具有共性管理职能的部门,并重新优化组合,来自全国各地的业务逐步集中到广东进行,通过远程的方式完成前台提交的业务需求,传统分散在各个业务板块从事同一类型工作的人员逐渐被集中到后台工作,充分提高了公司对现有人力资源的利用效率,原来的集团总部管理中的服务角色更多地获得专业化的加强。同时,一线部门也能更专注于业务,而不用过度参与到繁琐重复的工作中来,更有利于集团公司跨业态、规模化的发展。

这样大规模的流程再造并没有带来太大的业务上的震荡。“这样的调整对于公司或多或少有影响,但是房地产行业相对其它行业而言还是可以忍受这样的震荡的。”阮闯博士表示。目前来看,很大的原因是,珠江投资是一家成立于1993年的民营房地产企业,从成立开始,整个集团的发展便处于外部快速成长、内部管理不断变化的过程中。阮闯透露,在这个调整过程中有一些不同的声音,比如有些不了解情况的人发表这样的言论——现在珠江不做房地产了,其实这些都是对流程再造过程中必然出现的岗位调整的一些误解。不过,最终内部员工都是按照工作的需求来决定自己的去留,这样的改变是循序渐进的过程。

在进行组织架构调整之后,珠江投资为了适应“共享服务中心”管理模式,阮闯和技术团队成员推进了一项关键应用——集团影像管理系统,通过此系统的应用,可以解决IT、工程和财务的实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题,后台的工作人员通过接口、插件及单点登录系统等手段,可以在业务系统中直接点击影像链接查看影像,无需登录第三方系统,直接在浏览器中查看,更直观更方便。阮闯认为,影像系统的建设对大后台业务处理规模效益形成了有力支撑,使珠江投资在较低的成本和较小的风险下,扩充了业务处理能力,提高了集团运营效率。

不过,这一系列的动作必然引起对流程管理的更高要求,阮闯和团队通过升级了平台化的流程引擎系统,提升了工作审批流管理效率,加强了流程的灵活性,整个业务的运行全过程在完全透明的状态下运转,而集团的管理层可以随时进行调控和变更,并且能够方便地提炼数据,有助于业务结果的分析和预测。与此同时,技术团队还对业务应用系统界面重构,把系统中数以千计的功能项、菜单项以应用商店的模式推向集团用户,提高用户对新系统的接受程度,减少用户培训的要求,用户体验得以优化。

调整和改善

不过,这样的调整过程并非一帆风顺,珠江投资需求管理中心相关负责人李铭(化名)经理经历了这个过程的变革。“这是一个逐步改变的过程,下属公司的业务逐渐进入到后台业务中大家对于哪些业务应该放到前台,哪些应该放在后台,存在一种业务上的博弈。”

他表示,“我们当时的衡量标准是如何更好更快地提供服务,大家会说出若干理由,互相看谁的理由更充分。”有时候为了解决问题,集团的管理层会将某个原来在后台的负责人调派到前台工作,让他感受到原来被后台推到前台的工作的运转现状模式,以此推动前后台业务的分配。

很多这样的关键决策都会提到公司的最高专职决策管理层处评审,做到业务流程受控,而不是任何人都可以制定和修改的。当然,很多也是互相谅解和妥协的一个过程。阮闯表示,经过这样的调整,前后台的工作人员的工作内容进行了重新梳理,对前台人员的管理要求更高,他们需要将自己的管理事务向后台人员表达清楚。而后台人员的专业化处理工作的效率也会越来越高。

经过持续的改进,珠江投资的管理模式逐步固化到每个人的日常工作中,集团前台的组织架构更轻便和灵活,后台的工作更高效。在阮闯看来,公司的管理者已经很了解实际发生的事务,现在面临的下一个巨头的挑战是计划管理问题——公司的管理者关心一次性计划和持续滚动计划与实际运作的情况的对比,这样的计划性将非常考验整个集团的管理水平,未来珠江投资还将持续深化对计划体系和控制体系的工作,“未来对于过程的控制和后台服务体系将会有更高的要求,这将涉及到大数据的问题,系统需要对各种复杂的数据进行快速的加工和分析”。“我们最终的目标是建立一个大企业投资管理云平台,让天下没有难做的投资管理,我们内部称之为合道云”,阮闯最后表示。【本文原载于2013年03月20日《IT经理世界》杂志】

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