【经典案例-电声行业】宋永国空降歌尔声学

标签:ERP案例

访客:90456  发表于:2013-05-31 14:11:53

@杨志杰 /文

在熟悉与陌生 、舒适与严格、重复与挑战之间,空降CIO将如何选择?

去潍坊还是去上海?2011年,刚到不惑之年的宋永国,强迫自己做了一道关于未来的选择题。

天秤的一端是上海贝尔(阿尔卡特朗讯中国)这家同时具有国资和外资背景的通信业老牌设备商;而另一端是一家快速成长的民营企业——微电声领域OEM厂商歌尔声学。

按照宋永国的描述,此前的15年,他将青春全都贡献给了朗讯。作为青岛朗讯的上级公司,上海贝尔计划将宋永国从青岛调任上海总部,负责一个新的IT项目,并为宋永国提供了更好的待遇和更为舒适的工作条件,包括家人的安置等。而位于潍坊的歌尔声学希望宋永国能够为其搭建一个全新的ERP系统,并为其提供了信息管理部部长的职位和一些关于未来前景的描绘。此前,宋永国在朗讯公司曾参与和主导了三套ERP系统的上线工作。歌尔声学拥有数万员工,向苹果、三星、联想、惠普、思科等企业提供声学器件和解决方案,滞后的信息化建设水平已经成为企业发展的最大隐忧之一。

在朗讯,宋永国拥有舒适的独立办公室和相当数额的资金决策权;在歌尔,所有的员工都在开放的工位环境中办公,并且财务高度管控。

前者是熟悉的工作模式和相对自由、舒适的工作氛围,后者是全新的挑战以及陌生而管理非常严格的OEM企业。

宋永国最终选择了歌尔。他想,“再不折腾一把,或许就这样退休了。”

过去的很多年里,宋永国完成了众多IT项目的上线工作,对他来说,如果不改变,未来将会是一个又一个熟悉的项目循环;而在歌尔,宋永国将管理一个团队,管控一个领域,通盘考虑一家企业的IT未来。

“你可以发挥你所有的能力。”之前,宋永国已经有了一套如何做CIO的理论,这个理论的第一个观点就是:CIO是可以跨行业工作的。现在,宋永国迎来了实践理论的机会,但是他没有想到,挑战是如此之大。

百日规划

2011年,随着宋永国的加入,歌尔声学信息管理部正式成立。作为部长,宋永国将自己的工作分为三类:IT规划,具体IT项目的建设以及IT团队的建设。

有着数万员工的歌尔,IT人员只有六个,工作的主要内容几乎就是办公网络的管理和维护。

歌尔迫切希望提高信息化水平,在宋永国到来之前,由业务部门推动的PLM项目已进入投招标阶段。宋永国迅速进入这一项目,并将其看作是公司信息化建设的突破点,开始建设IT团队。

该项目的实施地点在青岛,频繁往返于青岛潍坊两地,宋永国一个人的调研工作悄悄展开。宋永国的调研,表面上看是随机进行的,其实是有目的性的。他与工作闲暇时遇到的每一个管理者或员工沟通,每个人聊20分钟左右,每次聊天前他都会事先想好主题,每次聊天结束,他也会回去写一个总结,并且按部门,按不同的人将需求识别出来。

很多同事都表示,公司的信息化水平滞后,很多事情做起来非常痛苦,这些痛苦最终都被宋永国收集了起来。

在三个月的大量密集聊天之后,宋永国提出了初步、粗线框的IT规划。一般而言IT规划包含四部分内容:信息体系结构规划,业务体系结构规划,技术体系结构规划,以及解决方案和应用程序体系结构规划。

宋永国完成了这些规划的粗线条规划,梳理了信息管理部的战略、使命、指导思想、总体目标、职责、组织结构等;同时,分析了公司的IT现状、改进点,业务特征,制定了IT流程、制度以及IT发展规划路线图等内容。

相比专业的IT规划,很多细层面的工作内容是宋永国自己所无法独立完成的,由于涉及到非常具体的IT建设细节,具体细节的规划需要一个团队来调研实施,一旦完成,整个企业的信息化建设路径就非常明确了。

带着完成的规划,面向公司各个部门,宋永国讲了一堂IT公开课。他告诉他们,信息管理部是公司信息化统一归口的管理部门,现状是怎样的,都负责哪些事情,志在为公司各个事业部、职能部门,提供IT服务和解决方案,帮助公司提升运营能力。

宋永国也从安全、应用系统、数据管理、基础设施、IT治理五个维度,着重分析了歌尔的IT现状,提出薄弱点、关键问题和改进方向,以及未来建设的时间线。“很多IT项目有交集的地方,先后建设的顺序必须提前规划好,否则就会有重复建设。”他说。

按照宋永国的分析,当时歌尔的信息化建设,管理和支撑类应用水平整体低下,仅有的ERP应用不能完全满足业务需求,歌尔有一个规模庞大的人工团队在进行生产计划,应用系统缺乏整体规划,有信息孤岛;没有整体的数据管理体系;网络架构存在大量单点隐患,机房评级较低,服务器欠缺虚拟化资源共享及专业化的管控等;信息安全管理缺乏规划,有信息安全漏洞......

宋永国告诉同事们,信息管理部重新审视信息化,计划用三到四年的时间,搭建起支撑公司业务管理运作发展的一体化信息平台,为研发、制造、财务、业务等各个部门提供IT应用的无缝集成,配合业务的快速发展,保证业务的及时连续性;并最终实现从“IT是企业的能力”到“IT成为核心竞争力”的飞跃。

一个模版

IT公开课的反馈迅速汇集起来,各个部门此前积累了大量的信息化需求,所有的人都迫切希望改变。首先需要做的事情是上线新的ERP系统。

一方面,宋永国将ERP定位为整个公司IT建设的一条“线索”,来整合IT建设所涉及的各个业务部门的资源。

另一方面,他也希望通过首期ERP项目的实施,为后续各种IT应用及系统的建设,建立与各个业务部门,沟通、协作、共同建设的基础与机制。

在任何企业,ERP的上线都会面临巨大的挑战,宋永国深知ERP是一把手工程,没有最高决策层的鼎力支持,将无法实施成功。

他将首期ERP项目的实施,分为了项目立项、产品选型立项和实施商选型立项三个阶段,在每个阶段都与最高决策层保持了充分的沟通。

歌尔ERP项目立项前的准备时间达到了5个月之久,向最高决策层汇报的立项方案,PPT前前后后共准备了370个版本。这370次修改,背后是IT部门与各个业务部门各层级人员的上百次会议,每次会议的持续时间都在两个小时以上。

宋永国发现,虽然歌尔之前的ERP系统并没有完全使用起来,但是公司的很多业务流程都是ERP的比较标准的做法。事实上,由于歌尔的客户都是全球顶尖的企业,如苹果、三星等,与这些企业的长期合作,歌尔已经被磨练出了标准化的流程。

至于那些不规范的做法,宋永国和他的团队也尝试告诉业务部门,还有另外的一些做法,与现有做法有哪些区别,会带来哪些好处。

在向最高决策层汇报立项方案之前,ERP建设可能涉及的所有关键节点都被梳理了出来。宋永国向最高决策层提交了两份计划,一是项目实施准备计划,二是项目实施管控准备计划。

他告诉老板及董事们,实施ERP需要做几期,每一期都需要做什么事情,每一期将交付什么,将达到什么目标,时间点在哪里;企业的关键需求是什么,有多少个流程清单;实施团队有哪些人,具有怎样的经验和背景;ERP项目的成本、收益是什么,如何衡量;ERP长期运行需要怎样的标准和制度等。

同时,他也向高层阐释,ERP项目实施需要准备什么,都由谁来准备,需要准备到怎样的程度;产品需要如何选择,需要购买哪些模块;实施商选型需要做哪些工作;ERP项目的周例会、月度例会是怎样的;与高层,与关键用户,与外部的沟通原则是什么等。

更为关键的是,宋永国告诉最高层,在每个阶段,需要他们付出多少工作,需要参加多少个会议,需要帮助自己做出什么样的决策;组织的变革如何管控,风险都有哪些;项目最终上线后都有哪些痛苦,需要怎样的运维。

宋永国向最高层提出了自己需要的各项支持,以及ERP实施的几项基本原则。他说:“ERP上线涉及组织变革、人员变革、流程变革等,尚方宝剑必须提前树立起来。”他得到了他想要的支持。

没有之前如此细致的与业务部门面对面的痛点、难点访谈,是很难得到最高层的认可的,宋永国说。

歌尔ERP产品选型的过程同样采用了全新的方式,而不是简单的由信息管理部、财务部、制造部的几个老总举手决定,宋永国将产品的最终选择权交给了业务部门。

按照市场、制造、供应链,财务等业务大类,歌尔公司组织了大量业务人员并划分为数个ERP小组。两家投标商,分别派出了约200人/天次的咨询队伍,向这些小组讲述和演示自己的解决方案,在最后一次演讲结束后,各个小组分别就自己业务领域对ERP系统的要求,为两家竞标商实名制打出评分。

考评题目均为选择题,评分者并不清楚最终得分的核算方法,试卷会自动算出最终分数,评标标准达到了60多页。

在整个产品选型的过程中,两家投标商都获得了无差别的竞争机会。宋永国也采取了一些措施,以避免在评分过程中可能出现的作弊行为。

公司最高层也参与了评分,虽然最高层的评分标准与业务部门不同,但是高管在不知道业务部门评分结果的情况下,打出的分数与其惊人的一致。

歌尔ERP实施商的选型也采用了类似的方式。

ERP项目是宋永国立足的根本,他认为,从ERP酝酿、调研、产品选型、实施选型起,所建立的各种标准、体系、规划、模板及各种沟通机制,将为IT后续及并行项目,提供专业完整的规范、模板与基础。

团队建设

在原有的IT规划中,2012年歌尔信息管理部只有一个项目,即ERP系统的建设,但在内部需求的推动下,最终多个核心IT项目并行开展了。宋永国认为歌尔信息化建设最核心的三个项目是:ERP、MES和EHR。在ERP的带动下,另外两个项目也已经启动。

对宋永国来说,目前最大的压力在于项目资源的协调。尽管从最初的6个人,宋永国的IT团队已经成长到了50人的规模。

面向IT团队,宋永国提出了几个要求。一是,他要求IT部门的人员应当具有跨行业的能力,例如做ERP项目的必须要去考会计证,因为ERP的核心是信息流、资金流,要想解决用户的问题,IT人员必须知道订单交易完成后,后台的会计流程是怎样的。

其次,IT人员一定要有协作精神,不论是面向公司内部的业务部门,还是面向外部的IT服务提供商,都要保持合作伙伴的关系,要充分利用IT部门的外部资源,改善现有资源。

此外,IT人员还应当具备洞察力,知道IT的新趋势,找到新趋势与业务发展的结合点。

宋永国也为自己的团队制定了六条IT价值观,张贴在每个员工的座位前,分别是专业、专注、担当、突破、执行和态度,对这六条的含义宋永国都给出了具体解读。

宋永国说,他的团队还比较年轻,如果没有出现意外的IT问题,就永远理解不了什么叫意外,他希望团队成长的代价和底线是不影响业务的流转。

事实上,在歌尔的职业经历,也是宋永国首次担当CIO的职位,对于如何做一个CIO,除了要具有跨行业的能力外,培养一批能干的下属,在宋永国的心中同样重要,他说:“要招聘实干派的下属;要关注结果,也要关注过程;要严格考核,具有奖惩制度,同时也要解决业绩的问题。”

宋永国关于CIO的思考还有很多,而且已经在歌尔的信息化建设过程中进行了实践。例如,要选择一群领先的合作伙伴,但要管理好合作伙伴,不能被供应商牵着走;例如,要构建并维护一套强壮的IT基础设施,数据中心的建设要深思熟虑,只有这样才睡得着觉;例如,在项目实施时永远让业务部门成为项目经理,用业务的语言沟通。

此外,就是要处变不惊,淡定执着。“很多IT项目的成功往往是再咬牙坚持一下就成功了,你要撑得下去,一咬牙一天过去,事情就有可能换成了另外一种状态。”宋永国说。【本文原载于2013年03月05日《IT经理世界》杂志】

评论(0)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");