【经典案例-商业地产】为什么是燕莎?

标签:CRM案例商业管理

访客:24704  发表于:2013-05-31 11:27:53

@杨志杰 /文

老牌高端百货商场燕莎,对客户资源的再认知,引发了一场商业革新,创造了一串梦幻般的增长数据。

在车河中艰难驱车前行的刘馨,焦急的盘算着将要购买的商品。

从国贸驱车向北,倘若不堵车,到燕莎桥的车程总在15分钟以内。在这一段三环路的两侧,耸立着很多能够印刷到明信片上,彰显商业北京的地标性建筑。从燕莎桥再向北,是三元桥,车在这里打一个转,可以直奔首都国际机场。

刘馨的目的地是燕莎桥边上并不高大的黄色建筑:北京燕莎友谊商城。这里的每一次购物经历,都令她充满期待。

这家成立于1992年的北京城第一家高档奢侈品商场,是城里的一个故事。在小说里它有着“血洗燕莎”的桥段,在10多年前北京人的口中,它是调侃时的“四大傻”。

说起来燕莎,如今似乎有一些老旧,但刘馨仍习惯于在此购物,每年她在燕莎“扔”出去的钱有几十万元。

时间已近圣诞,相比车外寒冷的空气,阴霾的天空,拥堵的道路,在燕莎,等待刘馨的是心仪的商品,温暖、舒适的VIP室,免费茶点和一个被她称之为“小郑”的客户经理的一对一的专业导购服务。

上午10点,穿着红色风衣的服务员打开燕莎的大门,略显矜持的售货员们成排成列的站在货位前,像很多年来一样安静等待顾客到来。相比过去,得益于对客户数据的掌握和运用,现在的燕莎对顾客的光顾,多少有一些预知,也会尽力去做一些引导。

作为燕莎的至尊卡会员,刘馨享受了到一些有针对性的服务,除了免费VIP室和茶点外,在燕莎,刘馨可以免费停车,可以免费包装礼品。燕莎同时也为刘馨提供了DM直投、互联网账户等服务——通过网络账户,刘馨随时可查询自己的购物额度、积分额度、电子券额度等信息。燕莎同时也向刘馨提供了异业服务,例如在机场通关时的免费VIP候机室,年度旅游线路等。

燕莎有两类会员,年消费额超过10万元的是至尊卡会员,其他的是普通卡会员。相比刘馨这样的至尊卡会员,普通卡会员享受到的服务要少的多,并且多以积分兑换异业服务或礼品的形式体现。燕莎目前有21家异业联盟商家。

严格来说,燕莎的这些服务并不特别,很多高端商场,也会提供类似服务。这些服务的意义也不仅仅在于增加会员的黏性,更重要的是燕莎能够将会员从进店的顾客中提取出来,从而得以面向会员展开运营。

这些服务也并不是燕莎会员策略的全部,或者说,这只能算是浮出水面的冰山之一角。在水面之下,无论是至尊卡会员,还是普通会员,都是一串串的字符,被系统高效收集、挖掘和分析,燕莎也凭此制定出了各种产品、营销和销售策略。

会员们每次购物体验的微小提升,都在水面之下经历了千百次的计算,而体验一点一滴的改进,也给燕莎带来了丰厚的商业回报。

以客户为核心是燕莎全新的商业模式。目前,燕莎至尊卡会员有1.1万人,在过去的一年里,燕莎商场旗下三家店,北京燕莎亮马桥店、金源店和山西燕莎太原店,加起来的销售额是44.8亿元。其中,这1.1万人的贡献额超过了50%。除了1.1万的至尊卡会员外,燕莎还有25万左右普通会员。所有会员的消费总和,已占到了燕莎总营业额的70%以上。

商业模式的逆转

向以会员为核心的商业模式的转变并不容易,如果不是因为市场倒逼的话。

2008年,燕莎在高端奢侈品百货市场的江湖地位,几欲动摇。此前多年来所保持的销售、利润阶梯式增长的趋势,显出疲态。在此前的一年,主力店燕莎亮马桥店的月均交易笔数甚至出现了负增长。当时,高端百货市场群雄并起,对市场、对客源、对品牌的争夺日趋惨烈。而燕莎本身也面临着盈利模式简单、品牌资源瓶颈、目标顾客流失等诸多挑战。

从燕莎成立之初就进入燕莎负责信息化的马爱杰说,燕莎的核心竞争力,不仅仅是地理位置的优势,市场的品牌地位等,而更多来源于燕莎近20年的客户积累。面对数十万的客户资源,燕莎当初并没有进行有效的管理和运营。马爱杰是北京燕莎友谊商城信息中心主任。

在国外,会员CRM系统早已是零售企业的必做之课。马爱杰也曾去美国考察,经营客户资源几乎是每家商场的核心商业机密,涉及企业组织架构、业务流程,机制、体制等多领域的调整和重构。

百货商场的业态可简单划分为自营、联营和购物中心等。自营是指商场自己采购,自己定价,自己销售;联营即商场以较低的租金引进商家,并与商家捆绑在一起,分享商家一定比例的经营收入;购物中心则是完全出租场地给商家,商场靠租金维护运营。

燕莎的经营模式是以自营为主,同时也引进了一部分联营商家。在多方调研后,燕莎的管理者们发现,想要深度运营顾客资源,最关键的是推动企业从以商品为中心的模式向以顾客为中心转变。

“以顾客为中心是个陈词滥调,大家都这么说,真正去做,能做到什么程度,并没有明确的概念。”马爱杰说,以顾客为中心不是喊口号,做宣传,需要商场做出根本性的转变。

以商品为核心的商业模式,是由上游供货商所驱动的;而以顾客为中心的商业模式,则是由下游最终客户需求拉动的。

国内传统商场大多以商品为中心,商场开业需要招商引资,需要填充货柜和货架,顾客的需求,多取决于采购部门的预判,高级买手们将事先替顾客做出想象。以买手推动的商业模式,根本上是以供货商为核心的。

燕莎在成立之初,享受到了以商品为中心的红利。当时市场挑战者少,燕莎又有先发优势,高级买手们或许并不了解顾客的想法,但是凭借自己的商业直觉,凭借自己掌握的信息优势及在全国乃至全球市场的考察,买手们分析出市场趋势,引入商品和厂家,培育顾客的消费习惯。在这十几年里,燕莎建立了完备的ERP系统和供应链管理系统。

现在,激烈竞争的市场环境,让顾客有了更多选择;互联网铺面而来,使得顾客掌握了更多的商品信息。这时候仍旧以买手为中心,难免会出现进销脱节的问题,买手对市场的判断,难免出现失误。体现在商业上,最简单的表象是,库存增长,经营挑战频发。

所谓以顾客为中心,即通过挖掘和分析顾客的喜好与诉求,了解他们趋势性的消费倾向,进而引导采购和供货商,生产和引进相应商品。具体而言,即对顾客数据进行分析,针对顾客们的需求,将信息反馈给买手,让买手依据这些信息做出采购决策。

“只有顾客说了算,才能找到适销对路的商品。那么,如何让顾客说了算呢?”马爱杰说,商业流转应时时刻刻围绕顾客展开,面对数十万的顾客,传统的管理方式望尘莫及,不依靠IT技术根本无法实现。

2008年,由于国内没有先行者的经验,马爱杰和他的团队只能凭借手中掌握的国外资料,同时结合商场的需求“闭门造车”。据马爱杰介绍,细节工作繁琐且繁多,前期需求调查的时间大约是两个月,而CRM系统的最终完工,是在一年半之后的2009年末。

尽管如此,在对客户资源的经营领域,燕莎在国内的商场中再次具有了先发优势。基于客户导向的商业模式,面向会员的数据挖掘和利用,使得燕莎在过去的三、四年中,年销售额增长了近3成;年净利润从5000万~6000万元左右增长到了年3.1亿元,而此前净利润增长速度仅为20%。

按照马爱杰的描述,CRM系统的建成,让燕莎近20年的信息化建设,实现了从量变到质变的飞跃。“此前的ERP、供应链管理、财务管理、人力资源、办公自动化等各种系统,提升的都是工作效率,而CRM解决的是工作效益。”马爱杰认为,信息化建设的目的不仅仅是为了工作效率,根本还是为了工作效益。

权利的重新分配

伴随着CRM系统的上线,顾客服务部建立了。

以会员为中心的商业模式在燕莎催生了全新的部门:顾客服务部,也催生了全新的岗位:高级卖手,小郑是其中的一位。

燕莎的顾客服务部与CRM系统其实是一枚银币的正反两面。没有CRM系统,顾客服务的工作将无法开展;没有顾客服务部,CRM系统所做出的分析和决策也将无法落地。

CRM系统是顾客、高级卖手与高级买手之间的信息通道,意味着新的商业逻辑。

这一天,小郑等到了刘馨,在VIP室中,她们首先聊了聊天气和花边新闻。现在,小郑已经算是刘馨的朋友。每次刘馨到来,她都会为她提供一对一的服务。

小郑除了需要陪同刘馨购物外,还需要在日常生活中与刘馨保持紧密沟通,了解她的需求、喜好和动态。小郑还需要具备必备的商品知识,以备解答刘馨关于购物的各种问题和疑虑。同时刘馨的要求和建议等各种信息,也将被小郑记录到系统当中,之后有专门的团队追踪和落实。当然,小郑也会不断更新刘馨在燕莎会员库中的定位。

在燕莎,从总部到门店,像小郑这样的高级卖手,有100多位,他们是从不同部门抽调而来的高手。会员卡与卖手的关联,是在顾客服务部成立之后开始的。燕莎的1.1万至尊卡会员交际广泛,乐于传播,勇于消费,且贡献巨大,是会员经营的重中之重。每一个至尊卡会员,效仿“股票经纪”,燕莎都为其提供了一对一的客户服务经理,也就是卖手。

现在,每个卖手手中都有着上百个需要一对一服务的至尊会员。小郑是他们当中的姣姣者,她手中不仅有着500多位至尊卡会员,同时她也能叫出他们每一个人的名字,她熟悉他们。

这得益于小郑的跨界工作。对于小郑而言,与顾客沟通,陪同顾客购物,向顾客提供个性化服务等,并不是她工作内容的全部。频繁、高效的使用CRM系统,基于系统对各种顾客数据进行了解,做出分析,并制定待客措施等,才是她的杀手锏,也占用了她更多的工作时间。

事实上,燕莎对高级卖手的考核也要求他们必须更多的使用系统。燕莎考核高级卖手时,会向他们出一张考卷,而测试的内容就是他们每个人手中的至尊卡顾客的各种信息,卖手要想取得好成绩,就必须通过系统充分了解顾客知识。

相比普通会员,燕莎的卖手们在至尊卡会员身上,花了更多的心血和时间,这也是燕莎各项经营数据中,利润增长最为明显的原因之一——高端客户对价格的敏感度更低。

卖手除了服务顾客外,另一个重要工作是向买手反馈有关会员和商品的各种信息,买手有责任也有义务依据这些信息,做出实时调整。以买手为第一推动力的商业时代一去不返了。

现在,燕莎的顾客服务部每个月都会提交两个分析报告,所有中、高层的管理者们都会参加报告的分析会议,依据报告提出的整改意见,做出相应的商业调整。这两个报告一份关于会员,一份关于供货商。

有一天,小郑找到了马爱杰,她希望CRM系统做出调整,以保证客户资源交接时的信息安全。这不仅需要系统在设置时添加新的域,也需要公司的组织结构做出相应调整。简而言之,每个顾客服务部的员工手里都有着大量客户资源,当这个员工退休或离职时,新的员工接手,系统需要做大量的重新设置,同时,也难保信息不被泄漏。小郑的建议是,在系统日常运行时,为每个员工设置自己背靠背的B角,当一个员工离开了,B角员工可以在系统中迅速顶上。

信息中心需要小郑这样的一线人员不断反馈新的需求和体验,以使得分析工具更趋完善,分析方式更加多样。马爱杰也希望小郑这样的卖手越多越好,在他看来,燕莎的CRM系统,还远未发挥出最大效力,只有尽可能多的使用分析工具,会员资源的潜力才能发挥到极致。

顾客服务部已成为燕莎最核心的部门,它的成立,改写了燕莎传统的商业模式。

燕莎的数据游戏

然而在顾客服务部成立之初,顾客服务部的员工们其实并不知道自己要做什么,而更大的问题在于,当时的卖手手中并没有客户资源,一切似乎要从零开始。

这并不奇怪,与国内大多数商场相似,燕莎并非没有会员卡,真正没有的是可做分析和运营的会员数据。与各种各样机构发行的会员卡相同,从1999年起发行的燕莎会员卡,只有一个核心功能:积分。

当时的会员数据库,80%的会员没有手机号,大量会员使用假名,至于其他的会员信息更无从谈起。此外,燕莎对会员卡的管理也较为混乱,会员积分标准不一,各门店间会员信息无法共享,会员消费纪录也并不完整。

虽然燕莎当初有35万名会员,但到底有多少人能够平滑进入会员中心时代是个挑战。

马爱杰的团队对卖手们开展了十数次的培训,新旧会员卡的并行终于开始。燕莎规定的并行时间从CRM系统上线算起,持续1个月,之前燕莎做了大量宣传和告知工作,恳请会员换卡。

换卡时,会员必须使用身份证,而且必须提供7到8项基础信息,包括姓名、性别、年龄、手机号、通信地址等,另外燕莎也恳请会员提交10多项可能会涉及隐私的辅助信息,如购物偏好、公司级差、职业范围等,由会员选填。

对于马爱杰而言,必填的基础信息,已可以支撑数据的挖掘和分析了。燕莎的CRM系统与ERP、财务、供应链等各种系统实现了对接,并采用了统一的数据库,只要会员购物时刷卡积分,其消费的详细数据就会被积累,并与各种经营指标关联起来,以便深度分析。

会员卡的换新,考验的是顾客对燕莎的品牌认知,即使在之后的很长一段时间里,燕莎仍旧为老卡会员保留了积分,提供了换卡服务,但算上几年来新增的会员及老卡会员的激活,燕莎最终的会员规模停留在了25万左右,其中核心资产是1.1万至尊卡会员。

马爱杰说,一般而言,CRM能帮助商场做四件事,一是促进卖场销售;二是支持门店营销;三是提供更好的服务;四是让信息化真正成为管理的技术手段。

这四件事都离不开对海量数据的分析。燕莎CRM系统可对会员的年龄、职业、交易金额、毛利额、入会时间、来店次数、品项数、品类占比、门店偏好、品牌偏好等大量数据进行统计整合,并开展分析。分析内容包括RFM综合分析(Recency、Frequency、Monetary)、群组筛选分析、会员结构分析、会员服务分析、会员价值分析、活动效果分析等。

这些分析结果可以直接转换为商业应用。以支持门店营销为例,通过群组筛选功能,燕莎可统计出某一年度消费额在3万元以上,只买服装而不买化妆品的女性会员,卖手通过多种方式调研,可以了解这些会员不曾购买化妆品的原因,比如没有喜欢的化妆品品牌,或者员工服务不专业等,进而反馈给相关部门,做出调整。

燕莎同时可以筛选出喜好化妆品的顾客,通过短信群发等手段,通知她们化妆品促销活动的时间,商品知识讲座的时间等,吸引她们参加;可以将会员划分为周末型、日常型、晚上型、随机型、活动型等各类群体,针对不同类型的会员,展开有针对性的沟通联系和时段促销。

以时间为纵轴,以商品、门店、楼层、品牌等的对比为横轴,通过多维度、多角度的分析,CRM将帮助燕莎掌握到商业表象背后所隐藏的逻辑和趋势,使得信息化真正成为管理的技术手段。

例如,系统会为店长和买手,分析出一个周期内会员更为关注的品类和品牌,某个商品品牌的销售趋势,会员的消费趋势,各个楼层、各个商品区域的销售趋势等各种各样的趋势信息,还会告诉他们原因,为他们的决策提供支持。

无论是自营商品供货商,还是联营商品供货商,燕莎都会向它们定期提交数据分析报告。

供货商可以了解自己品牌的消费数据,了解品牌在竞争品牌中的销售排名,了解品牌在会员市场中的占比和增长率排名,了解会员对自己品牌、品类的满意度,了解会员的购物习惯等,从而优化供应链。

马爱杰举了例子。比如说一家供货商忽然发现,自己的产品,之前排在燕莎销售榜的前10名,一夜之间掉出了前10,那么其马上做出调整,销售不利的形势就会快速被扭转。一般而言,针对这种情况,供货商有两种办法,一是调整驻店人员,二是调整商品结构,比如从单品类的少品种供货,转向多品类多品种供货。

对客户资源的经营,帮助燕莎创造了变魔术式的增长轨迹。在这个过程中,IT的作用毋庸置疑。经营理念从商品为中心向顾客为中心的转变需要IT的支持,IT催生了顾客服务部的成立,从而促成了传统百货卖场由买手主导的商业模式向卖手主导的转变。

“从1992年开业起,燕莎就在做信息化建设,但那时候的IT只是一个边缘部门,系统也可有可无,到了现在,IT已经不是可有可无的事情了,IT和业务的界限也已经模糊,IT就是业务本身。”马爱杰说。【本文原载于2013年01月05日《IT经理世界》杂志】

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