【经典案例-化工行业】中石化森美:“另类”加油站

标签:业务流程管理案例中石化

访客:134480  发表于:2013-05-31 11:13:34

@钟啸灵 /文

一家衣食无忧国有石油零售企业,为何要对加油站进行外在形象、内在流程的标准化改造?为何撤销传统的市县公司管理架构?

这年头,连加油站都开始卖萌。

在福州最繁华的五一路上,原本方方正正的中石化加油站突然变了——白色外墙重新被粉刷,上面画满草地、城堡、风车……天上一道大大的彩虹,彩虹一角挂着热气球,探出两张孩子的小脸,笑眯眯的看着你。

“很多人都以为这里新开了家幼儿园。”34岁的黄光海在阳光下眯眼望着绿树掩映中的新加油站。作为五一加油站的站长,黄光海已经在中石化系统干了8年。2007年,中国石油化工股份有限公司、埃克森美孚中国石化有限公司、沙特阿美中国有限公司共同出资50亿美元,成立了国内第一家合资省级成品油销售企业——中石化森美(福建)石油有限公司(以下简称“中石化森美”)。五一加油站也随同700多家加油站以及18家油库从中石化福建石油公司划归中石化森美。随后,中石化森美对内部进行大规模改造,从人员日常业务操作规则、内部管理模式到业务流程都是改造的重点。

以黄光海为例,他和中石化森美签订的是年度“合约经理人”合同,公司根据管理指标和加油站、便利店在内的经营类指标对他进行考核,再决定是否续签。森美的便利店业务也与中石化品牌的“易捷”便利店不同,五一加油站的员工拥有便利店的所有股权和商品采购权。2008年,黄站长根据股权份额出资3万元,其他员工分别出资1000~5000开启便利店业务,收益亦按出资比例每个月进行分红。

这一模式调动了全站人员的积极性:他们一起讨论货品种类;和周边几个森美加油站联合进货,压低成本;同时借助中石化森美提供的扶持措施发展业务,这些措施既包括商品进货、陈列指导,也包括茅台酒、可口可乐等商品的更优进货渠道。

另外,五一加油站的管理部门只有中石化森美省公司的福州零售管理部,中间不再经过中石化其他省级公司普遍设置的县一级公司的管理节点。森美零售管理中心直接为加油站业务提供直接的标准化服务指导:在便利店销售中推行“销售九步法”的标准化服务;在加油员“八步法”服务流程中,添加提醒客人是否需要便利店商品。

黄光海对这种变化很欢迎:“你看,新加油站的设计很亲切,传统加油站给人的感觉高高在上,现在一下拉近了和顾客的距离。”五一加油站改变的不仅是外观以及硬件,还包括现场管理的规范化提升。黄光海每天都会在电脑上登录“标准化一体运营管理平台”,查收邮件以及待办事项区,加油站的标准化日常工作和通知会通过信息系统下达到加油站中。黄光海从书柜里抽出一个文件夹,里面是近几年来加油站推行的现场管理规范化主题活动内容。森美坚持在一个阶段内只针对一项管理活动进行提升,通过几年来的持续专题改造,让五一加油站焕然一新,便利店每日营业额从1000元发展到4000元左右,加油站员工工资随之明显提高。目前,中石化森美公司占据福建70%的成品油市场份额,是福建省境内最大的成品油供应商。

建立全新的管理模式

在中石化福建石油公司总经理兼中石化森美总裁郝国强看来,五一加油站的变化来源于他在中石化系统工作20多年的思考和实践。通过不断尝试,在其他管理层的共同努力下,中石化森美建立了全新的“标准化运营管理模式”。

郝国强是中石化老人儿,大学毕业后就进入这个系统:在车间当过技术员,做过车间主管,也当过地市销售公司的经理。在担任中石化广东公司副总经理期间,他尝试在传统的省——市——县——加油站的管理架构中撤销县一级公司,同时启用第三方承运公司对加油站业务实行集中配送,并采用“合约经理人制”改革便利店的体制……一系列尝试当时初见成效。不过直到2007年郝国强赴任中石化森美后,才得以将改革思路推进到全面和彻底。

当时的中石化森美是福建成品油市场的绝对控制者,但依然面临四大发展难题:首先,与毗邻的浙粤相比,福建成品油消费总量较小,市场增长空间有限;成品油市场放开后,由于资源供应总体处于紧张状态,市场态势虽然风平浪静,但是暗流涌动,一旦资源供应情况改观,觊觎已久的竞争对手必将纷纷浮出水面,惨烈竞争难以避免;再次,虽然企业这些年来一直控制用工编制,但整体上仍有冗员,地市公司管理层尤甚,公司运行效率和创效能力受到制约;组织机构臃肿,管理层次多链条长,地市公司作为市场主体,不时为自身利益而争资源抢市场,导致资源配置效率和资本回报率降低;此外,信息传递缓慢和失真,也使得总部功能虚化弱化,增加管理难度和成本。

中石化森美成立时,中外双方签订了一个三年过渡计划,计划书包括一系列目标愿景,但没有约定组织架构的具体模式,新公司成立后的具体管理工作主要由中方管理人员负责。“我们当时做了一个制度方面的调查,除了合资公司章程和权限指引这样大而笼统的制度,关于新公司的运作管理制度几乎一片空白,新公司还是按照惯性沿用中石化的管理思路管理合资公司。”中石化福建石油公司企管法律处处长、原中石化森美发展规划处副处长孙惠民说。

这样的一张白纸刚好可以实践郝国强酝酿已久的体制架构改革设想。2007年下半年,他随即在中石化森美展开一系列大刀阔斧的变革:在经营管理模式上实行专业优化整合,对总部16个职能部门重新划分和定位,将市级分公司拆分转变为三条专业线合署办公独自运行的联合体,对外虽然还保留分公司称谓,但内部组织架构已按照专业化的模式进行重新构建,实现了从总部到一线业务操作层彻底的垂直化专业管理;在核心业务是实现专业化管理模式,对零售、批发直销和财务三大核心业务重新进行定岗定编以及业务流程整合,建立起零售、商客和会计核算三条核心专业运营线。比如,零售线的架构是“零售管理中心→零售管理部→零售片区经理→加油站”,商客线的架构是“商业客户中心→商业客户部→客户经理”,将人财物收归专业归口分治。零售、商客和财务三条专业线建立后,市级管理部及其延伸的一线作业层的人财物管理事权统一上收到总部三个对口专业中心,总部其他的职能部门不再绕过专业中心对市级管理部进行越权管理。

当时,中石化森美内部成立体制改革办公室推进此项变革,孙惠民和体制改革办公室成员共同制定了体制改革动员方案。2007年下半年,他们用三个月左右时间走遍下属9个地市级公司进行改制动员。

市公司的高层管理者成了主要的改制对象。原来市公司分管业务的副总经理们“出门有车、手下有人、手中有权”;改制后,他们一夜间成了商业客户中心下属的商业客户部总经理,定位也由过去的决策者变为现在的执行者,大部分资源收归省公司。中石化森美强制推行此项变革,不接受就换岗,经理们从抵触到逐步接受工作安排,最后在培训中重新开始新的工作。

此次改制给商业客户中心总经理刘兴林的管理带来很大改观。过去商业客户中心的业务分散在市公司经理的日常业务中,市公司为包括商业客户中心在内的其他业务设置了相关的财务、基础建设部门等支持部门,由于涉及的非业务相关的支持人员队伍庞大,刘兴林并不清楚谁在为本业务创效,更不清楚每个人到底创效多少。改制以后,商业客户中心下设商业客户部直接对外开展业务,他可以清楚地看到商业客户部下属的客户经理人数和业务情况,以及相关的财务、基建部门为商业客户中心提供支持的人员情况,这些都被计入本部门的成本,现在他可以清楚地向公司汇报每个员工对公司的创效,也能清晰地计算出每吨油的成本。

零售管理中心总经理王九宁更开心。改制后的零售管理中心保留了“大零管”的架子,在设立下一层级的“零售管理部”中,保留了人事组、营销组和安全运营组,直接对加油站业务进行管理。王九宁认为,在专业化的架构中,零售业务的指令更容易传达到加油站,也更容易调动员工的工作积极性。

在这场牵涉面极广的体制架构调整中,孙惠民认为自己当时的“生面孔”形象有利地推动了整项工作。“当时我刚和郝总一起从广东公司到福建,谁也不认识我,我也不认识谁,调整起来没有任何的人情压力。那时候,谁都不敢给我打电话,给我打电话就意味着给郝总打电话。”这次的调整直接精简了300多名管理人员,既包括正式编制,也包括从工作一线借调上来的人员,仅这项改革,中石化森美一年的管理费用就节省两千多万元。

“这次改制结束后,中石化森美建立了全新的体制架构,不过新的体制架构需要配套相应的业务流程。”孙惠民表示,在这个节点上,他再次与相关核心业务部门的负责人一道工作,适时开展“交叉事权划分”的工作——梳理和界定公司核心部门和人员的职责、核心业务流程以及跨部门流程,最终整理为工作手册。

“其他省公司的领导一听说我们没有市县公司,都很惊讶。”郝国强说,“在中石化系统,我们显得很另类,但是另类不另类无所谓了,第一只螃蟹总要有人吃。”

标准化管理平台落实改制成果

下一个问题很快浮出水面。

虽然中石化森美建立了全新的体制架构,同时也配套了相应的业务流程,但是很多部门没有健全的规章制度,一些新成立的部门甚至没有任何规章制度和业务操作规则。

“标准化工作可以解决企业管理基础不牢的问题。”在郝国强看来,国内公司和国外公司最大的差别在管理基础,中国公司的管理基础没有经过夯实,新业务的发展形式是竖直向上发展不够牢靠;而国外公司的基础和业务的关系看起来是金字塔形状,可以托起未来的业务。

郝国强提出在中石化森美快速推进标准化,埃克森美孚的高管听闻颇为惊讶。“虽然没有直说,但能看出来他们觉得这是天方夜谭——‘我们老牌石油公司已经做了几十年的探索才有今天的结果,你们想在两三年内做成?这不可能!’”郝国强依然坚持这一决定。

“当时郝总提出的标准和现状之间的跨度蛮大。”中石化森美发展规划处主管韩丹回忆,“起初我们想把一些现有的制度上升为标准,但是很多部门连制度都没有。”为了推动标准化工作的进行,中石化森美成立标准化工作办公室(下称“标办”),由省级公司16个部门中的业务骨干组成。标办成立后对全公司进行了一次制度摸底,发现除了加油站有比较健全的规章制度和相应安全管理制度外,其它部门的情况很不乐观,报上来的规章制度甚至来自中石化总部上世纪90年代的发文。

在孙惠民看来,让这些部门梳理日常的工作事务规则,从无到有形成工作标准,无疑是一项浩大而“不可能完成的任务”。因此,孙惠民和发展规划处的同事起草了“标准的标准”——编写部门说明书、岗位说明书、部门职能流程、管理标准的规定——作为各部门编写标准的指导。相关部门拿到模版后,可以依葫芦画瓢快速进行本部门标准化工作的编写。为持续推动这项工作,标办从2009年开始坚持每周例会,各个部门汇报上周布置的工作任务,通过标办审核后部署下一周工作任务,周周如此。持续两年后,标准化工作才逐渐梳理完毕。

不过,规章制度仅仅通过纸面梳理下发到各个部门远远不够,“我们亟需通过信息技术手段让制度落地”。

孙惠民提出在企业中建立“标准化运营管理模式”。这套模式由“企业业务架构”和“企业IT架构”两部分构成一个完整的企业运营管理生态系统——“企业业务架构”包括组织架构体系、企业文化理念体系、企业标准(制度)体系、企业流程管理体系、企业绩效管理体系;“企业IT架构”包括技术架构、数据架构和应用架构,前者通过后者可融汇在企业日常管理中。按照孙惠民的设想,这项工程完成后,中石化森美的企业运营管理将可以真正达到“组织扁平化、权责清晰化、业务专业化、考核到位化”,以及“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”,中石化森美以此起步将可以逐步树立企业优质服务品牌、确立差异化的核心竞争优势,而“创造最佳客户体验——快捷、舒适、便利”的企业使命也会落地。

为了落地这套设想,2010年中石化森美在“标准化运营管理模式”的框架下,建立“标准化一体运营管理平台”,其运作核心是,将各项制度要求融入到信息系统之中。针对原来信息孤岛林立的情况,中石化森美对原有的ERP、OA、档案管理系统、数据整合平台等业务系统进行了整合集成,并新建标准化一体文档库、流程中心以及经营分析等应用模块。最终呈现的结果是,所有的系统登录界面统一、流程统一、账户统一、数据统一。管理者只要登录这个平台,便可以完成日常管理和事务的处理,包括获得日常待办处理、信息知会、流程审批管控、决策支持和知识应用及挖掘等一体化服务,中石化森美的运营管理也将由职能管理上升为流程管理和智能管理的高度。

王九宁认为,虽然零售业务很灵活,不过他通过这个平台进行工作时,是在一定的框架内进行的。比如他给客户的折扣是有一定限定的,这样的灵活有一定的原则,“不过,任何的制度都有出口,我们经常会回头检视制度是否科学合理,随时对它进行修订”。按照授权指引的规定,他在系统中处理一些特殊客户的优惠政策时,如果已经超出他的权限,他会提交给上一级主管进行审批,如果这类型客户后面越来越多。他会在系统中陈述提高审批权限的理由,以期获得批准。

这个平台也在优化加油站的建设工作。中石化森美将“快捷、舒适、便利”作为最佳客户体验的三要素,这是中石化森美开展一切工作的决策出发点,“不过,按照传统的做法,加油站的设计靠的是拍脑袋,石油销售公司并不会进行市场分析。有时加油机设置少,车道开的太少,会造成顾客排队,很难达到快捷的目的。”而在“标准化一体运营管理平台”中,可以在标准文档库的技术标准体系中,查到公司制定的《加油站建设规范》。这是中石化森美自主设计的加油站建设标准,这个技术标准体现了模块化的设计理念,“针对不同的地形,可以选择不同设计模块,应该放几台加油机,开几条车道,都是有明确规定。”孙惠民表示。

与此同时,加油员的工作也会在系统中有相应的设置。加油站最好的加油员会将本人的作业方式分享出来,对提枪、注油、收枪等一系列标准作业动作进行具体描述,将加油员的隐形知识显性化,在所有加油站推广最佳加油员的工作标准。同时,中石化森美在系统中还会对加油员的岗位内容、岗位培训、认定资格、工作标准、工作绩效等进行清晰描述,以达到对每一名加油员的标准化精细化管理。

在整个的改革过程中,外方高层看到这些变化,也逐渐参与到其中来。中石化森美的零售管理中心原总经理马益华来自埃克森美孚,从2008年开始,他积极在加油站中推行加油站形象改进主题活动,陆续发起“加油站现场环境干净整洁”、“加油员精神面貌建设”、“文明与服务态度”以及推动便利店管理和服务的一系列主题活动。这些主题活动每次都以一家加油站为范本,通过对改造前后的场景进行比照,将改造细节印刷成彩图进行比照和参考,快速推动其他加油站的改造。“标准化通过信息技术落实是一方面,另一方面外方在现场的指导做法效果更佳,可以将企业制度的外在标准化规范内化为全体员工的内在要求,企业文化自然落地到每一名员工心中。”孙惠民表示。

“经过5年的基础工作,我们心里很坦然,现在我不担心任何人来检查加油站。无论是市中心还是乡镇加油站,每一个站的管理水平和标准相差不大。”郝国强表示。2007年至今,郝国强所发起的这场管理变革,非常具体地体现在几个重要数据中:中石化森美的吨油成本在全国中石化系统最低,大约100元多一点。同时,在这场持续5年来的变革中,每个人的薪资发生很大变化,加油员的工资普遍翻了三倍,中层的薪资也得到了大幅提升。

随着目前可替代性能源的发展以及市场开放度的进一步加大,中石化森美计划在2013年进一步发展非油品业务。郝国强透露,目前中石化森美在开展针对汽车换油、维修的综合服务,2012年这类综合服务门店已开了11家,2013年计划扩展到100家。同时加气站也计划扩展到几十家,“我们把架构搭起来了,把流程梳理好了,而且有了一套系统,想做什么业务都很方便,只要在原来的基础上不断叠加就好。”当前中石化森美的状态已经实现了郝国强的改革设想。【本文原载于2013年01月05日《IT经理世界》杂志】

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