【经典案例-制造业】大阳摩托抱团过冬

标签:ERP制造业案例IT建设

访客:29723  发表于:2013-05-24 14:39:42

@杨志杰 /文

借力于IT系统,北易公司并不是一个人在战斗——上游三四百家零部件供货商,下游三百余家一级代理商,都与它站在一条战壕里。

“如果不实现产业链上下游的协同管理,摩托车市场的寒冬会来得更冷。”洛阳北方易初摩托车有限公司(下称北易公司)IT负责人雷洪文说。

“心随我动,大阳摩托”。10年前在央视黄金时段播出的这则巩俐代言的广告,让北易公司的大阳摩托车迅速家喻户晓。现在,北易公司已不再像当初那样,大规模投放品牌广告了,因为它的市场重心已转向了二、三、四线城市以及海外市场。

不仅仅是北易公司,实际上,从2010年开始,向低端市场转移已成为整个摩托车行业的“突围”之路。

国内200多个城市对摩托车施行的“禁摩令”,让市场竞争转向了农村。农村市场饱和,又令摩托车企业将目光投向海外不发达国家。而国内生产、运营及人力成本的提高和人民币升值,使得中国摩托车在海外的竞争力每况愈下。有专家预测,三五年后,中国摩托车厂商将从200多家,整合到10家左右。

竞争前景残酷,但北易公司并不是“一个人”在战斗。作为中国兵器装备集团与泰国正大集团合资成立的大型摩托车生产制造企业,在北易公司的上游,有300到400家零部件供货商,在它的下游有300余家一级代理商,并辐射形成8000家销售网点。不论是供货商,还是经销商,他们与北易都是一条战壕里的兄弟。

对于整个产业链条而言,抱团过寒冬是最为现实的出路。北易的策略,是用IT在彼此之间建立牢固纽带,用IT提升产业链条的市场竞争力。

释放IT的能力

按照雷洪文的描述,北易公司面向经销商、供货商和外商建立了一个庞大的B2B电子商务平台。

一位IT专家告诉雷洪文,北易公司面向上下游企业,搭建的包含营销、供应链、外贸和售后服务及呼叫中心系统在内的综合信息系统,是简单的云计算模型。在这个系统中,上下游企业无需安装客户端,就可以远程登录北易公司的服务器。每个合作伙伴,都有自己的独立账户。综合信息系统与北易现有的ERP、PLM等各种信息系统实现了集成,可双向实现数据交互。

上下游企业登录账户后,不仅能够与北易公司进行实时的业务操作,同时也将获得自己的IT系统,其可凭借这个系统管理自己的库存、销售和财务等信息。

雷洪文和他的团队,起初并没有如此宏大的目标。

此前,从甩图版到甩账表,北易公司的IT建设已基本覆盖了设计、生产、财务、管理等企业经营的各个环节。

内部IT建设的基本完成,让雷洪文看到了外部IT的不足。像北易这样的离散型制造企业,供应商和经销商都各自独立,他们大多是小企业,IT水平差,这使得其与北易的沟通效率低,而且经常会出现差错。雷洪文最初的愿望是,将已有系统的IT能力释放给上下游企业。他希望,为上下游企业提供数据和信息,也从他们那里获取信息,提高整个产业链条数据和信息的利用价值。

在企业内部推行IT建设,很多时候都意味着一场革命,更何况是在企业外部推行。雷洪文说,综合信息系统刚刚开始使用时,上下游企业抵触很大。对此,一方面,雷洪文和他的团队,不断优化系统,并根据业务需求,不断增加应用,以吸引企业使用。

以供应商子系统为例,最原始的想法很简单,就是供应商能够在系统中看到北易公司的订单,并可以及时反馈是否能够供货。后来,应用逐步丰富起来,系统最终包含了订单执行过程跟踪管理、供货商库存管理、财务往来管理、供货质量管理、价格管控和供应商评估管理等大量功能。另一方面,为了推进系统的部署,北易公司也发挥自己在产业链中的强势地位,要求上下游企业使用系统。对于供货商而言,此举还算较易实施,但对于经销商而言却是一个不小的挑战。

成本管控

系统的好处是显而易见的,不仅仅限于提升了整个供应链的IT水平,还将帮助北易降低产品成本。

在北易公司安静的厂区,有着一排巨大的库房,库房里面的货架上密密麻麻地陈列着制造摩托车的各种零部件。雷洪文指着那些货架说,这里的货其实都是供货商的。在企业经营的意义上,综合信息系统帮助北易公司实现了零部件的零库存。

北易公司面向供货商采用了代管库的管理模式:由北易公司向供货商提供库房,供货商将零部件提前运送过来,零部件消耗之后,北易公司向供货商提供清单并结算,供货商再根据北易需求进行补库。制造摩托车需要1000多种零部件,使用系统的供货商目前约有280家。面向这280家供货商,基于内部系统支撑,北易公司已经实现了订单的智能分配。

现在,每家供货商都能第一时间通过系统,实时看到自己在北易公司的库存情况,也可以看到自己的财务对账单和北易公司的订单。依据库存情况和订单要求,供货商可以合理安排生产,合理供货,避免过量生产,造成损失。这其实是为供货商提供了一个集成进销存和财务功能的基础信息系统。

管理零库存仅仅是第一步。在系统中,北易公司甚至会要求供货商提交其每一个零部件的价格组成清单。这一清单包含了供货商生产零部件的原材料成本、人员成本、运输成本、包装费、财务费用、管理费用、利润等各种价格组成要素,并基于此提出最终报价。

“不同地区的供货商,不同的供货商,报价是不一样的,公司可以进行比价。”按照雷洪文的描述,北易公司会对这些报价进行审核,并在系统内部进行审批,以决定是否向某家供货商下单。

在北易公司,系统面向供货商,事实上还提供了一个综合评价功能,评价的要素包括:供货商的订单执行率、交验合格率、发货及时率以及库存控制情况等,每个供货商都会获得一个综合的评分。北易据此实现了对供货商的强管理。

市场博弈

与供货商相比,对经营商的管理并不容易——虽然北易希望通过系统实现以销定产。北易综合信息系统面向经销商有两个子系统,一是营销管理系统,主要面向摩托车成品经销商,目前由200余家企业使用这一系统;一是售后系统,主要面向配件经销商,由200余家经销商使用。同面向供货商的系统一样,经销商可以在系统直接向北易下单,可对自己的销售、库存、财务、合同等进行管理,根据系统提供的各种报表,经销商也可以据此对市场做出预测,对销售行为做出决策,应对市场挑战。

雷洪文举了个例子:此前经销商订了多少台摩托车,并不意味着它就在市场上销售了多少台车,如果按照这个数据来进行生产预测的话,是会有偏差的。如果通过系统能够直接掌握到经销商的库存,就可以知道最真实的销售数据,可以真正实现以销定产。

“对于零售企业来说,这不是一个难题,因为店面很多都是直营或特许经营的,但对于北易公司这样的生产制造企业而言,这确实是一个挑战。”雷洪文说,理想的状况下,一级、二级、三级等各级经销商都使用这个系统,一辆摩托车从出厂到用户的路径就清楚了,这也意味着,北易公司将能够直接面向最终用户。事实上,经销商对此系统的使用远不如供货商深入,很多经销商只用它做财务往来,订货和入库,出库管理基本上不会用,从而也就无法掌握经销商的实际库存。

雷洪文认为,推进经销商使用的解决之道,只能是提供更多高价值的互动服务,以吸引他们们向北易公司倾斜,别无他法。

在国内经销商之外,面向海外市场,系统也提供了解决方案。据雷洪文介绍,北易公司在海外的摩托车销售,基本上都是客户提出各种定制要求,并向客户报价。

海外客户同国内经销商一样,拥有自己的独立账户,并可以在系统中提出摩托定制需求,北易公司内部系统会将这一需求依次传递给设计、财务等部门,以确定这一定制是否符合设计要求,是否能够生产,并最终给出报价。

事实上,这一系统的使用多由公司海外业务人员发起,情况不如经销商系统。从上游的供货商系统到下游的经销商系统,再到外贸系统,系统推进的程度与北易摩托在该环节的话语权有直接关系,话语权大,则推进好,话语权弱,则推进差。

雷洪文说,综合信息系统建立的最终目的,不仅仅在于强化北易公司在产业链中的地位,更是为了形成以北易公司为主体的、具有强大竞争力的产业供应链条,以面对未来的市场竞争环境,共度寒冬。【本文原载于2012年10月05日《IT经理世界》杂志】

评论(4)

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    1. 殷勇 这篇文章有启发!

      回复[0] 2013/06/20 12:36

    1. 施洪洋 请教一个问题:我们的供应体系通过异地协同管理,现在我们公司的库存是能控制到一个较为满意的水平。但是因为玩具行业本身原因(订单多变,量少批次多),造成我们公司的供应商库存成本上升,利润反而下降,我们正卡在这一块不上不下。有没有好的建议?

      回复[0] 2013/06/14 16:25

    1. Johnjiang 有很多启发 抱团可以取暖

      回复[0] 2013/05/28 13:02

    1. 徐蕊 好好学习!

      回复[0] 2013/05/24 14:41

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