流程建设与信息化建设之间的关系

标签:业务流程物流管理

访客:50641  发表于:2013-05-07 10:39:21

    不久前我们关于流程管理平台的一个立项被否决了。因为有一个领导认为,制度是实的,流程有点虚。我给他的解释是,我们制度建设已经有3年了,一级制度76个,二级、三级制度近200个。看起来欣欣向荣,但其实存在很严重的问题,这就是制度执行力差。解决制度执行力差只有两个办法,一靠文化,二靠信息化。文化就是建立零宽容、奖惩严明的制度文化,谁不执行制度一经发现立即严肃处理。而信息化是通过制度流程化,流程信息化的过程,用审批流、工作流等把业务流程固化,通过固化的工作严格按流程执行。从中国的国情来讲,显然信息化建设要比文化建设容易的多。

 

有人说先把流程优化做好,再搞信息化是正路。但我多年信息化实践中得到的经验,基础管理薄弱,没有实施流程改造的企业,还是先信息化比较好。我们这两种方式都做过,但到最后系统上线运行稳定后,优化还要重头再来,原因就是流程优化的主导人不能是信息化部门而是业务部门,更不要迷信咨询公司。业务部门在信息化前和信息化后,认识是不一样的,是一个成熟的过程。只有使用信息化手段后,业务部门才能真正明白自己的需求到底是什么,也愿意而且有能力来进行业务流程的优化。

 

水泥工厂信息化过程中,对于流程优化方面的工作一般都缺乏。原因是水泥行业是传统行业,许多业务流程来自多年实践,在应对信息化建设过程中,别说是优化,就是复制都有很大的抵触。因此流程优化一定在上线后才能提,才敢提。

 

水泥行业流程方面需要优化的地方非常多。

 

例如:票款不一致

水泥企业经常出现交款的人是张三,提货的人是李四,但是发票要开给王五。这是不符合财务规定的,但在水泥行业普遍存在。其中原因很简单,张三是个大经销商,王五是无数和小用户,而李四则是张三指定的承运商。张三店大欺主,为避免交营业税,采取收手续费方式经营。这种流程如何优化?

例如:库存积压

我们调研时候发现许多水泥企业备品配件库存严重积压,资金占用比例非常高。关键是流程出了问题,那么信息化建设的时候仅仅把流程复制过去,对企业仅仅是手工变计算机操作仓库管理而已。因此就要对库存管理流程进行梳理,发现库存积压的原因。

需求计划的准确性保障,以及需求计划和领用情况的比较分析。

例如:盗窃流程

工厂内道路始终有水迹,这是工厂物流管理业务流程出现漏洞。对于一个5000/日,200万吨水泥企业来讲,每年可能最大财产损失达到500万元左右。尽管这个业务漏洞和信息化没有关系,但做业务流程分析的时候就会发现这个问题。运输车辆通过放刹车降温水偷窃物料,这些物料包括煤炭、熟料、散装水泥等需要过磅的物资。必须立即采取补救措施。

例如:岗位合并

水泥厂往往都有一个三班倒开票岗位,是把大票转为车辆小票的岗位。同时在发货点也有一个收票统计岗位对应。现有信息化系统往往保留了这个过程。但是从流程优化的角度来看,开票岗位根本没有必要存在,这个岗位没有产生价值。开小票工作完全可以让收票岗位直接开票,减少了一个岗位。但是这个业务流程的简化并没有得到工厂认同,因为习惯难改。

例如:票据联数

工厂磅单往往6联或7联,开票、磅房、发货、门岗、财务、运输、客户都要。这是手工作业的标志,信息化后,我一直推行123联票据,既内部票据一联,财务做凭证用即可,其他都保留在计算机内。需要稽核勾兑的票据2联,有外部单位做账用单据不超过3联。但难度很大,突破旧传统习惯很难。

例如:后定价方式

有的水泥厂先买货,后定价,往往一个月后才确定价格。这种业务流程如果直接照搬系统,会给工作带来许多麻烦。必须要规范业务流程才行。只能是先设定一个基准价,事后采取价格折让方式进行。

例如:提价问题

水泥厂提价后,往往出现一个让领导烦恼的事情。价格涨到位了,但财务报表反映的价格没有到位。这主要是两个原因导致,一是价格调整慢,价格到位延期,与大客户反复谈判导致。二是月底通过商业折扣把价格又打回去了,表面上涨价,销售人员又通过返利把涨价成果葬送了。因此如果信息化过程照搬这样的流程也是很麻烦的,没有任何的管理创新与提升,必须要对业务过程进行新的设计。

评论(9)

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    1. 刘佳琳 很好,流程优化主导人不能是信息部门而是业务部门!

      回复[0] 2013/05/08 16:42

    1. Jordan Sun 流程E化只是流程管理的一部分!

      回复[0] 2013/05/08 13:54

    1. 廖文杰 有理有据,思辨清晰,学习了

      回复[0] 2013/05/08 13:54

    1. 鲁小勇 有优化流程改革的动力和高层的支持,信息化建设水到渠成

      回复[2] 2013/05/08 13:19

    1. 徐蕊 对于这种传统的不能在传统的企业里推进信息化,能够想象当时您的困境和信息化的处境。相信人,相信文化,不如先相信工具,让他去做排头兵,相信后面的策略上收回相对容易得多。而您的企业充分证明这是正确的。期待和您的交流,谢谢!

      回复[0] 2013/05/08 10:39

    1. e行网小助手 感谢分享[em_21]

      回复[0] 2013/05/08 10:26

    1. 赵恩华

      “制度流程化,流程信息化”,非常认同。
      但“用审批流、工作流等把业务流程固化,通过固化的工作严格按流程执行。”个人认为略有不妥,审批流、工作流,一般应用在单一业务系统中,执行的过程和内容,只能说是存在于企业管理的“流程片段”中。
      根据业务需要,企业在建立信息系统时,多是针对业务实务进行了IT化,而IT化仅仅是解决了业务管理的20%的内容,因为业务还是需要通过“人”来完成(或操作),如何规范,制度是其中一种保障。但作为“虚”的管理,IT化的工具却是很少的。

      另一方面,“流程管理平台”已是趋势,但是需要根据企业和行业的自身认知,适时推动。

      回复[0] 2013/05/07 13:16

    1. 殷勇 学习了!

      回复[0] 2013/05/07 11:21

    1. 冯磊 感谢王总分享!

      回复[0] 2013/05/07 10:54

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