话说企业的“顶天立地”之道

标签:管理咨询中层危机中层管理

访客:30551  发表于:2014-04-18 14:13:36

  文/铭远咨询咨询顾问高红敏


  企业的高层管理者是“天”,他们基于企业的使命和愿景,制定企业长期的发展战略和发展规划,把握企业总体的发展方向和目标;而基层的员工则是“地”,他们基于自身的专业技能和知识经验,确保自身职责范围的工作顺利执行,让企业的目标最终落地;但在“天”与“地”之间,却有一个必不可缺的环节,那就是中层的管理者,他们既要“顶天”,又要“立地”,即要把组织的目标翻译成各部门专家听得懂的语言(即部门职责和目标),又要把专家的产出进行整合,确保各部门成果能达成企业的总体发展目标。
  我们不妨拿中医的方法为S公司把把脉,看看公司中层管理者告急的表面问题下,到底暗藏有哪些潜流和出路?
  一、望闻问切——这家公司到底怎么了?
   问题似乎很简单,企业高层管理者的离职和动荡,原来的中层管理者被提拔,然后直接造成中层管理者断档。令问题更为复杂和棘手的是,企业从外部很难招聘到价格合适、又能胜任的人,而企业内部提拔也面临问题,优秀业务人员的管理能力不足,并且缺乏提升的动力和意愿。S公司的部分领导将问题归为业务人员缺乏管理培训,自身的懒惰,或者归咎于原来高层管理者留下的“毒瘤”,笔者认为倒不尽然。
  问题一:缺少宏观、系统的人力资源规划
  人力资源规划是根据组织的发展战略、目标及组织的内外部环境变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,并据此提供相应的人力资源管理的过程。人力资源规划的重要输出便包括人员接替和晋升计划、人员补充计划和素质提升计划等。
  问题二:缺乏后备人才管理和培养机制
  后备人才管理和培养机制是企业领导力持续发展及提升人才竞争力的必然选择。实际上,在世界五百强企业中,有78%以上的公司引入了后备人才管理体系。尤其是中高层管理者的后备人才管理和培养,对于企业突发的高层管理者动荡,能起到有效地缓冲作用,并减少人员动荡或流动造成的损失。
  问题三:人员的培训和开发体系不健全
   从表面上看,公司似乎很重视培训,培训涉及的内容广泛而有体系,部分内容富有针对性,并且从外部请来了很多大腕培训师来授课。但是从成效上来看,这些培训真的能提升员工能力,尤其是公司迫切需要的管理能力么?
  关键的一点就是,人员的培训和开发并不等同于培训课程。正如德鲁克所说,“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行”。管理人员的培训和开发,也是起始于具体的“工作实践”,并最终应用于“工作实践”。而培训课程只不过是一种辅助工具罢了。
   二、抓药方——这家企业应该怎么着?
  药方一:解燃眉之急的药方
  解决中层管理者的断层问题,是很多公司目前迫切需要解决的问题。建议从以下方面着手:
  首先,评估现有人员的能力,寻找潜在的中层管理者。这种评估不是基于员工业务能力和项目经验的评估,而是基于中层管理者的使命和责任——“顶天立地”,而重新进行的评估。这些评估的维度不止包括业务熟练程度,更主要的是要包括对公司战略的理解、洞察力、沟通能力、分析能力,以及体谅别人和理解别人的能力等。
  其次,要对这些候选人进行管理能力的培训和开发。管理人员的培训本质上是员工的“自我开发”,开发的动力必须来自于员工本身,否则单靠公司的培训课程、督促指导是不起任何作用的。因此基本上可以将没有“自我开发”动力的人排除在外。
  在具体的培训和开发过程中,要对这些候选人充分授权并让其承担责任,让其在具体的工作实践中学习,允许其有试错的空间,并给予适当的鼓励、指导和支持。
  药方二:企业长寿的药方
  公司要想“基业长青”,单靠解决燃眉的问题是远远不够的,再次出现高层动荡或者外界环境出现其他问题时,类似的问题可能还会继续发生。为此,公司应该逐步完善其人力资源规划制度和后备人才管理体系,毕竟“防患于未然”才是医术的最高境界。

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