案例分析:可怕的中层革命

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访客:31526  发表于:2014-04-18 14:04:58

案例分析:可怕的中层革命

  S公司是一家在国内发展已逾十年的合资企业。三年前,受内外部因素影响,S公司发生一次高层震荡,公司总经理及两位高层先后离职,董事会重组,新任董事长W先生兼任公司总经理,并从公司原总监级中层管理者中提拔四位分管公司其中四个事业部,并外聘一位年轻有为的业界精英管理产品研发部及另外一个事业部,加上两家外地分公司,形成各自独立的八个事业部,实施事业部制管理。

  在震荡后的第一年,新官上任的各大副总纷纷根据公司制定的业务战略目标制定年度计划。令S公司高层感到欣慰的是,是年,公司的业绩非但没有出现滑落,反而较上一年略有提升。于是,接下来公司在前一年的基础上略微提高了新一年的业务指标。半年后,在年中会议上,现任的领导在交流过程中,纷纷反映一个问题:部门中层管理人员断档!具体情况是:
  (1)副总还是干着总监或部门经理的活。几个被董事长从总监位置提拔上去的副总经理,分别监管各自的事业部,个别副总还得兼任事业部下的部门经理。经过一年之后,无论是从业务部门内的老员工还是新员工中,都依然无法找到一个可以担任部门经理的适合人选,来独当一面;本来就事务繁多但兼任部门经理的副总们不得不事必躬亲,深入到每个业务项目的细枝末节上。
  (2)部门有能力的员工也不愿承担部门经理之职。S公司其中一个事业部下的业务一部共有6个人,有5人是两年以上的老员工,其中又有两人已在公司5年,且都有相当丰富的项目经验和业务能力。该部门的前部门经理离职之后,一直没有人顶上来。在与该部门沟通的过程中发现,这两人也都能被其他几人认可,但是关键在于这两人的自我意识中就不愿意担负部门经理职务和责任。这两人在项目运作管理经验远胜于部门人员管理经验;从个人层面,此两人似乎跟约定的一样,都愿意做项目经理或项目执行人,但对公司下派给部门经理的业务指标则有点儿噤若寒蝉,而事实上,公司的业务指标他们每年也都几乎能够完成,甚至超额完成。
  在对外招贤的过程中,大半年过去了,依然没能找到合适的人选,原因有二:通过外部招贤而来的人,其水平未见得就高于S公司现有那些优秀员工的水平,而还得有较长一段时间的磨合;从面试沟通的情况来看,这些职位的应聘者能力确实不错的身价太高,身价合适的水平也没有特别的过人之处。
  不得已,S公司决定还是从内部挖潜。和往常一样,对全体员工展开全方位、大规模的培训,从业务技能、技巧到项目管理、人员管理等等方面,部分培训课程还专门针对公司的优秀员工和准部门经理进行。培训师从公司内部一直挖掘到公司外部,也请来了不少业内外的大腕讲师,希望帮助公司这些优秀员工代表更快更好地成长起来,担负起相关的重任。
  对于中层断档及部分优秀的员工不敢主动上任,有公司领导甚至形容他们是些“刘阿斗”,可是对于这样的优秀员工又不得不有所倚重,实在是闹心。对于公司这样一批人,有领导这么分析:
  第一,待提拔的优秀员工,其业务能力确实值得肯定,但公司此前的培训多在业务层面,长期没有进行相关的管理层面的培训,造成很多员工潜心业务层面;另外,长期有部门经理在上面顶着,以致这部分员工缺乏主动承担责任的勇气,久而久之,拼搏的劲头不足。
  第二,公司中高层震荡时,曾追随前任领导的员工虽然有的留下了,但他们心中对前任领导的思维方式仍然念念不忘,没有及时地随公司的变化进行积极的思维转换,而是凭借自身在业务层面的优势,追着公司走,主观能动性没有积极地发挥出来。
    为了让那些有潜力成为公司中层管理者,更好推动公司发展的员工,一场思想意识的“革命”势在必行。目前,虽然公司的业务还在正常运转,但发展相当缓慢;一些普通员工中甚至流言,今年的任务可能悬了……
   怎么办?S公司至今仍然还在困惑中彷徨。

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