《中层危机》(余世维)——听录音讲座笔记(二)

访客:37082  发表于:2014-04-18 01:02:47

2、我们指望中层做什么?
中层的观察与期许
指令的传达和要求


 

换位思考:

1、让上司指导你对问题了解的正确性和程度,对老板的话了解多少,养成反问的习惯;

2、老板脑袋发热,你头发烧就不得了;老板讲话都很乐观,但你要提出条件和资源需求,要告诉领导事情的可行性有多少;

3、可行性:成功的概率。让上司同意你的条件(资源、支持和时间),还要有成功几率。

资源:人力物力财力;

支持:后勤保障系统;

时间:计划表。


【工具一】指令接受报告:

对领导交办的事情的领悟、知道、体会是什么,知道到什么程度,体会多少;你认为领导这句话(要求)的成功概率是百分之几;为了把领导这个命令贯彻,你需要多少人力物力财力、后勤保障系统、时间。
要求领导看完后签字,认账。中层干部的操作方法。

中层对基层所做的指令传达。
中层要主动询问基层的了解程度,让基层复述、说明对高层的话如何认识、理解的程度,正确性在哪里。
成功概率是脑力激荡做出来的,3个原则:

1、凡是与这个事情有关的人员都要询问;

2、任何方法和意见都不可以当场批评(因为会导致其它意见不再被提出);

3、激荡不是乱七八糟空想。最后要总结出一个结论。

最后要说明需要的资源、支持、时间和概率。


【工具二】指令传达文件:
两个文件不能够矛盾,命令的贯彻。
内部的供应链:部门与部门间的供需关系。高层与中层、中层与中层、中层与基层。
高层与中层:要弄清楚中层是干什么。工作的职能、权责、作用要弄清楚。每一个人都知道我派的工作么?每一个人对我派的工作都有方法么?他们做到什么程度,完成百分之几?

权力分为三种:完全自主,有限自主(报备请示),不能自主。有限自主最难操作,因为不好把握。
岗位说明:是做什么工作-内容,什么人能够做这个工作-资格,做这个工作具备什么条件;
岗位规范:这个工作有多少权力,那些是完全自主,那些是有限自主,那些是不能自主,这个岗位的上司、下属是谁,平行配合部门是那些人,是岗位的权力与操作。

【工具三】中层岗位规范:

作用功能与权力,权力种类,跟上面汇报的途径。
权力操作就是规范的问题。
平行部门的连接
分工过细的时候产生的问题:重叠和空白。过度分工和过细分工是错的。
大家都可以做就没人做,重叠要做好工作优先顺序;什么样的情况由什么人去做;
分工太细就有部分工作没有人做,空白要指定一个“补位”的人。
脱钩和断裂。
看板管理。一份公文外面要有显示格子,在需要阅/履行的部门上打钩,部门要盖章并写阅的时间;发出时要注明处理的时间周期,各个部门的接受时间和发出时间的要求;


【配合度四方面】

在项目操作里面,自己主动负起责任,主动检讨问题,自己部门的利益摆在后面,自己主体与其它部门沟通。
高层管决策,中层管监督,基层管执行。
报备不是只报备一次,是每一个环节都报备一次;报备是报备一个框架,而不是全部细节,报备是要一个弹性空间和可操作的范围;报备是在项目或认为出现问题或突发状况,让高层知道。
学力与学历。


【中层岗位规范、基层岗位规范】

1、部门分工职责;权力操作范围;上报途径。
mobile business:电脑上网;公司档案与座机;客户的需求与问题;网络系统。
银行要走出去、送货上门。为什么我们不能够把用户的需求送到他们手上?不需要他们进来,不需要他们来找我们,而是我们要出去,把东西拿回来、把东西送出去。
强调的是速度和便利。


【中层能力与条件的提升】
能力分三种:

1、必备能力(上岗的能力,最重要的能力);

2、储备能力(可以接项目接任务,必定具备一定的信任);

3、进阶能力(当主管的能力)。

在提升干部以前,先看必备能力为什么不足。对应有的必备能力有错误、缺失,就是必备能力不足。
如何不挨骂,如何获得信任值得信赖,如何晋升高阶主管。


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