社交营销是平的

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访客:15576  发表于:2014-04-16 11:29:10

社交营销是以扁平化的组织架构,用平等的姿态与消费者进行的一场“恋爱”。

赵建凯/文

我们的商业已经进入到社交化时代:类似Facebook、Twitter、LinkedIn这样以“社交”为生的新创公司在这个时代蓬勃发展,GE、IBM、杜邦、宝洁这样拥有百年传统的公司也在这个时代中找到了自己应有的脉搏。在这个时代,公司创造价值的方式已经发生了改变,而这种改变最先、也最多地发生在营销层面上——无论是营销模型、流程,还是营销过程中“权力”的平衡,亦或是对营销本质的解构,都已发生了改变。一位主角被推到台前——社交营销。
公司创建一个Facebook主页,开设一个Twitter账号,在上面投入时间、精力、预算,最后获得了足够多的粉丝和“赞”,但这些并不是社交营销的全部,只是社交营销生态系统的一部分,也不是最核心的一部分。社交营销是公司以一种聚合、扁平式的组织架构,用一种平等的姿态与消费者谈的一场关于共同维护品牌价值的“恋爱”。

“权力”的转移
社交营销正在让CMO失去控制的权力,即失去对媒体的控制。确切地说,失去对社交营销所依附的平台——社交媒体的控制。这意味着品牌与消费者互动关系的根本改变。Forrester Research在美国曾做过一次调查,研究美国消费者在社交网络、博客、社区论坛,以及评论页面中谈论产品和服务的频率。结果显示,美国消费者在社交媒体平台上每年能产生超过5000亿次的关于产品及服务展示量(impression),也就是说每一名在线消费者每年因为与其他人的互动而接受的展示量是2841次。想想看,公司要想让自己的广告被目标消费者看2841次,需要花多少钱?
在社交媒体上,消费者能更轻松、更顺畅地获取公司及其所销售东西的一切,比如产品成分、原材料、工厂环境、工人待遇等信息,而且,你的产品和服务与其他公司——特别是你的最大竞争对手——相比到底怎么样,消费者也早已摸透了。关键是,他们还在社交媒体中与自己的亲戚、朋友、同学等有关系的人争辩、讨论、分享自己的看法和见解,这就更让公司品牌无可遁形。
前两年,雀巢就在社交媒体上遭遇了一次声势浩大的抗议活动。在一段在线视频中,一名办公室职员打开一块雀巢奇巧巧克力,结果发现包装纸里却是猩猩的一个手指。雀巢的产品中要用到棕榈油,而其棕榈油供应商正在摧毁印度尼西亚的热带雨林,破坏猩猩的生存环境。这个视频呼吁绿色和平组织的Twitter粉丝们去攻击这家瑞士公司的Facebook页面。结果有几千人跟帖谴责了雀巢,还有人把奇巧(Kit Kat)标记修改为“Killer”。最后,雀巢出面承诺到2015年时做到仅使用经过验证的可持续棕榈油产品。
在这个时代,社交媒体已经为消费者提供了一个观察、讨论、分享的平台,这意味着CMO不仅要失去对媒体的控制权力,公司也正要失去对品牌的控制权。Aprimo公司(一家营销软件和服务供应商,已被Teradata收购)曾对数百家B2B和B2C公司的专业市场营销人士做过调查,询问他们对公司品牌的最大忧虑是什么,结果选择“社交媒体使我无法控制自己的品牌”的人最多,占到37%。
虽然品牌是公司自己的,但品牌的打造、维系、保护,亦或摧毁正越来越受公众控制,而公众可能是消费者、潜在客户,更可能是竞争对手。所以,这个时代不再是《广告狂人》中的那个时代,公司靠广告就能俘虏消费者的时代已不复存在。

平等的对话
权力的转移似乎让社交时代成为营销者最坏的时代,但同时也是最好的时代。一项关于CMO的研究显示,CMO在社交营销上投入的预算在一年之内由以前的7.1%提升至10.1%,在5年之内升至17.5%,社交营销正日益得宠。但究竟应该怎么做呢?
新营销理论的奠基之作《线车宣言》(The Cluetrain Manifesto)告诉人们,“市场营销的核心就是对话”,“购物是两个人之间的交易”。换句话说:营销其实就是品牌与消费者两个“人”之间的对话,对话成功才能完成交易。这本书写于上世纪90年代末,那时候还没有Facebook和Twitter,即便如此,品牌和消费者之间也能找到合适的方式进行互动、对话。现如今,这种对话应该更平等、更深入,公司应该让与之对话的消费者成为工作的核心,而非边缘。消费者的意见不应该再像以前那样通过供应链的层层环节之后才到达公司的核心层面,而是应该被直接集成到公司的产品研发设计、生产、销售、服务中。
这首先要求公司要以一种平等的姿态与消费者对话互动。虽然大多数公司现在已经学会了如何在社交媒体上与消费者打招呼,甚至道歉,但很少有公司接受这样一个事实:话语权已经转移。在与消费者对话时,公司不再是家长式的,而消费者也不再是被动的、顺从的。实际上,消费者从来都不是像公司认为的那样被动。
在美国长岛,一位名叫达妮的女士开设了一个TweetUps(Twitter推友聚会),以让长岛本地的曲棍球球迷在上面分享自己对这项运动的热爱,但达尼使用的Twitter 标签“#NHLTweetup#”并未经美国曲棍球联盟(NHL)的官方授权。NHL企业沟通总监麦克发现后并没要求达尼关闭账号,在与她联系后,让她使用位于曼哈顿中心的NHL周边商品官方专卖店举行聚会,麦克自己则去附近的商店为这些人排队买食物、买啤酒。活动现场的推文在2万多名推友中产生了极大的反响。
既然是平等对话,就要有说有听,要有交流,而不能只是一味地自顾自说。Expedia是一家已在纳斯达克上市的在线旅游公司,它曾经在自己的Facebook信息墙上发布了一个问题:“你最喜爱的旅行纪念品是什么?”结果收到超过200条评论,但Expedia却没有回应其中的任何一条。想想看,如果在现实世界中有人在向大家提问之后就径直走开,给别人的感受是什么?

聆听的“艺术”
平等的对话中,聆听是一个首要前提,也是一门“艺术”。
越来越多的公司已经开始将自己的Facebook主页、Twitter账号作为处理客户投诉和赞扬的控制中心。2010年4月,冰岛的火山灰弥漫西欧上空,致使航班停飞了近一周,滞留旅客纷纷通过发送Twitter消息和更新Facebook主页来求助。航班恢复后,荷兰皇家航空公司 (KLM)的CEO皮特.哈特曼就决定把Twitter、Facebook等社交媒体作为公司的客服中心,上面提交的信息要在一小时内得到回复,提交的问题要在一天内得到解决。
在社交媒体上聆听消费者的声音,不只是借助外力,有的公司也开始自我发力。戴尔公司有一个“社交媒体监测指挥中心”,将社交媒体上消费者的海量留言、评论进行过滤,以确定每一条评论、Twitter消息或者Facebook更新的性质,然后通过专门的“社交公关服务”团队,根据过滤出的结果做出回应。比如类似“正计划为研发部门添置10台笔记本电脑,要并行计算处理能力很强”这样的一条信息,戴尔就会根据分析来确定,这对销售部门而言就是一条可以跟进的销售线索,对技术服务部门而言就是消费者在寻求技术支持,对营销部门而言就是提供激励并优化品牌形象的绝佳机会之一。戴尔的这种聆听艺术已经覆盖了超过1.3万名公司内部各个业务、职能部门的员工。最终,戴尔几乎每一名产品经理都可以通过聆听之后直接与消费者对话,了解他们的需求和愿望。在收到满意答复后,与戴尔对过话的这些消费者变成了品牌的拥护者,并帮助戴尔拓展其聆听网络,去影响和带来更多的消费者。
英特尔内部也有超过8万名员工进行了社会化媒体聆听、沟通的培训,以学习如何与社交媒体上的消费者互动。公司旨在让每一位员工都成为英特尔品牌的最佳代言人。IBM也鼓励10万多名员工成为社交媒体平台上的专家,去聆听客户声音并回答问题,成为思想领袖。

平等的关系,共同的价值观
聆听和对话都建立在关系上,一种公司与消费者的平等关系。这种平等关系的本质不是简单的交易或服务,而是基于二者的一个共同的目标,一个品牌的价值观,比如:让世界更美好、让每个人更有价值。
要知道,社交媒体使人们集结起来的并不是某家公司或它的某个产品,而是具有社会化属性的东西,比如价值观。当消费者说他们喜欢苹果公司时,实际上他们是在说欣赏伟大的设计理念。当那些喜欢用火狐浏览器的人在社群里讨论某项新功能时,他们实际上认为这个开源浏览器对世界进步是有价值的。有一个共同的价值观,无论是公司还是消费者都相信通过自己的努力与协作就可以实现价值观目标。而这个努力、协作的过程,可能是公司研发一项新产品,也可能是消费者在社群里讨论这个新产品如何使用或改进。所以,社交营销在本质上应该是基于社交关系的,基于共同价值观的。
TED创新大会每年都会吸引世界各地的人,这些人花一大笔钱去听同样来自世界各地的建筑师、科学家、教育家、诗人、剧作家、创业家、设计师每节18分钟的演讲。2009年9月份,TED官方开放品牌授权,让全世界的有心、有能力的个人或组织在遵循TED品牌准则的前提下,以TED的模式来自行策划、举办大会,名为TEDx。在授权开放后的两年半内,从美国的新泽西州,到东欧的爱沙尼亚,再到肯尼亚首都内罗毕,在超过110个国家和地区举办了2500场TEDx大会,这些都靠那些热爱TED的志愿者自行策划、运营。后来经过计算,通过TEDx,利用那些衷爱TED品牌、共同秉持TED价值观的志愿者的力量,让TED官方节省了1亿美元的营销预算,而这个共同的价值观就是通过TED品牌“传播可以改变世界的好想法”。
一个共同的价值观让消费者和公司之间的关系是基于实现价值观承诺的,而不是简单基于交易的。这种理念方法正符合社交营销的诉求,因为在社交媒体上消费者的交易行为发生在需求驱动的前提下,更显主观性,更显情绪化,而不再单单是产品性能或价格优惠。在社交媒体上,一些消费者会充分表达自己对沃尔沃汽车的衷爱,因为在这些人看来,沃尔沃汽车能实现让自己、让家人更安全的承诺。即使别的品牌的汽车安全性并不比沃尔沃差,但这些消费者就是义无反顾地要买沃尔沃,买了之后还要在社交媒体上分享自己的心得,还会不厌其烦地向自己的朋友推荐。

平的组织架构
一些4A级广告公司已经明白了在Facebook上创建一个公司品牌主页与熟络社交媒体运用所要求的能力是完全不同的,所以就在内部建立起了自己的整合营销策划部门,这个部门可以调动内部其他部门的支持,相互协作,这样做是为了避免在做社交营销创意时不同部门间的各自为政,相互扯皮,以免为客户的品牌一致性带来损害。
而在类似可口可乐、戴尔这样的公司内部,过去只是与自己所在部门沟通、协作的CMO现在正在成为变革公司组织架构的推动者。他们有的已经开始打破公司内部壁垒,组建更扁平化的组织架构,比如与公司的CIO、CTO紧密合作,处理异常宝贵但却堆积如山、尚未得到充分利用的数据,CMO还在推动营销与公司销售、财务部门的协作,以便让社交营销的反应速度更快、力度更强。由于发现自己的广告在YouTube等视频网站播放量的1/5都得益于消费者在线的相互分享,可口可乐就根据“内容”、“连接”和“整合”等领域对营销团队进行重组,而不再像过去那样以“媒体类型或营销手段”为依据。
公司和消费者有一个关于品牌的共同价值观,能够在社交媒体上以平等的姿态相互聆听、对话,并能切实行动起来,这样,社交营销就如同公司与消费者之间在谈一场恋爱,先是坠入爱河,接下来是一系列的浪漫、斗争/吵架、稳定、承诺、维系。在这场“恋爱”中不必过分去预估结果,追求ROI。想想看,一个人在2年之内约会了10人,并最终确立了“恋爱”关系,他/她能确定在接下来的2年内最终能有0.7个“孩子”吗?

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