王健林:解密万达执行力V国际化

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访客:18068  发表于:2014-04-13 16:35:01

提问:王健林先生您好。听了您的讲话非常的激动,我来自欧姆龙,您以前是军人出身,相信今天整个万达的文化和您的背景有很大关系。您作为一个军人出身的背景,和您的文化形成到今天之间的关联性是怎么样的?


王健林:军人出身和成功有没有鄙人关系呢?回答是yes。为什么这么说?并不是说每一个军人专业都可以成功,但是很多成功的企业家,包括政治家是军人。柳传志、王石、我、任正飞,很多人都是军人出身。再讲世界的例子,2003年福布斯杂志对世界500强的高管就是首席执行官或者总裁进行摸排,超过5000人,其中30%的人毕业于西点军校。这很奇怪,比哈佛、耶鲁多得多。为什么呢?因为西点军校也是选精英,他选才比较精,淘汰率高达40%。这种最最重要的锻炼就是有坚韧的性格和坚定的目标。这是成功的基础,刚刚主持人问我成功最重要的是什么?我说是两点,第一个是创新,要敢于创新。第二是坚持。这个坚持是性格之一。所以你问和军人出身有没有关系,有关系,但是不是绝对化的,并不是说当了军人一定成功的。


提问:王先生,感谢您的精彩分享。我所在公司是一家做节能和新能源汽车的民营企业,因为企业内部执行力的实现,往往跟外部有很多的配合,特别是像地产,包括从用地、选址、拆迁、办证,到最后的消防、验收等等都有很多的制约因素。包括您刚刚提到了,做一个项目本来计划的很好,最后晚了,只给了你们16天的销售时间。在万达集团完成内部执行力的时候,是什么让政府这些非商业化的不可控的因素可以配合企业内部执行力,来完成万达所有项目可以按期开业的目标的呢?


王健林:你问的很专业。确实,内部控制容易,外部控制就难了。特别是一些许可。怎么样做到,我们自己的计划可以得到政府认可,可以按期完成呢?这也是我们的核心竞争力。很多人问我,万达不行贿还可以成功是为什么?这是我多年前就开始研究的创业商业模式。让你的模式具有唯一性,创新性,别人请你就可以了。我多少年前,众人还没有不动产意识的时候,我就开始搞万达广场,在很多人在研究是不是要做不动产的时候,我们开始进入文化、旅游,不断的创新。我们的商业模式受到各地政府的追捧,那我们所有的项目可以说都是来自邀请,而且邀请全部是排队的。你的项目都是邀请的,你的项目在他当地是重要的工程,而且这种工程既是政绩工程也是民心工程,政府高兴,老百姓也高兴,因为消费环境提升了。这些合在一起,一般情况下,政府部门都会积极推进许可。另外在很多次教训当中,我们基本上土地完全是净地,排斥掉不可预见的因素才会去拿。刚刚说到的是特殊情况,因为青岛的那个项目还没有把地整理干净就要办一个启动意识,因为他9月20日必须要启动,到12月份,你让明星穿裙子?所以有期特殊性。所以我们一般是净地,而且我们说的是开业,我们只要是拿到消防许可就可以开业了。从我们自己的教训出发,没有项目许可是绝对不可以开业的。而且我们为什么要自己成立自己的设计院的?就是为了高度的遵从商业消防设计规范,在设计当中尽量规避瑕疵。比如说规定3层你就不能超,我们遵从规定,从设计上,我们掌握中国的特点。而且各个地方的规范都不一样,你掌握规范条件,在设计时就规避问题,所以一般情况下不会存在审批障碍。当然也有团队努力的因素在其中,总而言之就是这样的。


提问:非常感谢您的精彩分享,我来自一家移动互联网公司。因为您刚刚提到您一直是万达的大股东。在现在很多企业里面,他们创始的时候就把股份分出去了。对创始人也好,对管理层也好,在股份保留方面您有没有什么建议?


王健林:股权和现代企业制度并不是划等号的。股权少一点,多一点,企业如何管理,哪一个模式更好,现在在世界上是有争论的。究竟是有一个相对大的股东的企业好,还是完全建立职业经理人的制度好,到目前为止还没有定论,很难说谁更好。有一个独立大股东,这个大股东可能很关心这个企业。很简单,比如说美国MC,连续亏损多少年,我去就盈利了。为什么?因为他5个头,每年就是催CEO找买家,你说这个CEO还能好好干吗?每个人签5年合同,只要挣钱10%是你的,90%是我的。我挣的多,但是这10%是调动积极性的。当然职业经理人有好处,也有坏处的。次贷怎么来的?他就是因为职业经理人为了拿高分红导致的。职业经理人的毛病就是不愿意关心长远的利益和投资下去5年、8年之后才可以见效的事情。所以说,股份的多少和现代企业制度发展我想这个之间还存在着探讨的空间。任何模式都可以成功,职业经理人会成功,单一大股东也会成功。世界上最长的家族企业传承了7代,在欧洲,欧洲有很多企业都是家族企业,他也能传承。也就是说家族企业、大股东企业,职业经理人企业都可以搞好,怎么能搞好呢?我只能说,鞋子舒服不舒服只有脚知道。


提问:王董事长,我来自中国电信。因为在您的计划当中,将来有20%到30%的收入来自海外。中国的企业都出去,目前主要是联想的模式和华为的模式。您对走出去有什么样的战略上的考虑,或者说操作层面上怎么拓展你的海外业务。因为毕竟出去我们有很多的困难。细节我都经历过,但是从战略层面上来讲,你怎么操作这件事情?


王健林:跨国企业是企业做到相当规模之后的必然选择。我们给自己定的目标是5-6年超过千亿收入,如果说那个时候仅仅在中国大陆地区,首先达到这种收入会有一定困难。因为中国经济总体来讲,还是处于一个缓慢减速的过程当中。过去8觉得不太高,可能过一些年我们觉得5也可以,再过一些年,我们觉得3都可以了。国际化之后,会带来思维的变化。比如说我们高管开会,经常是什么语言都有的,但是有一个特点,万达招的老外当中,除非是绝对技术性的人才,管理性的人才我们规定必须要会中国话,为什么?因为他要和我交流,我的英语是零。管理人才,不仅是中国,还有团队的交流,你没有交流怎么可以把工作做好呢?当然技术的,文化创意人才除外。国际化,我有什么样的战略思考呢?第一,我们出于我们企业的长远战略需要,我们的口号是国际万达百年企业,万达的口号或者说我们的核心战略是随着企业发展而变化的,最开始是老实做人,精明做事。后来我们提升到共同财富,贡献社会。第三次我们改变口号就是国际万达,百年企业。为了实现我们的目标,一定要国际化,这是必须。第二从分散风险的角度我们也希望国际化。特别是民营企业,更希望国际化。第三,从增长来看,靠并购和国际化会速度更快。世界500强,我们研究过,没有一家企业是完全靠自身成长发展起来的。


提问:非常感谢王董事长。我来自杭州,当年万达也做过住宅,从业务模式的选择上,您选择这个商业地产的模式,你的团队是不是有不同的声音?或者说你当时自己内心有没有纠结?另外在企业执行文化选择上,您选择了强集权管控。您在小的时候,可能还没有那么强势,你在选择的时候,可能也有一个过程,能不能讲讲这样的过程?


王健林:当初第一次  转型是跨区域发展,我是93年就到广州去了。那个时候民营企业没有跨地区发展的。当时我到广州办公司,都不同意给我办的,你大连怎么跑到广州办公司,国家规定不允许。当时我找了一家当地的公司,租了下来,然后开了公司。第二次转型是向不动产,第三次转型是向文化,第四次转型是国际化。那么住宅做的如火如荼,那么好干,为什么做商业?而且当时我们做不动产根本不会做,前三年我们被告222次,稍微没有一点坚守精神就退回去了。我说不动产是长期稳定的现金流。中国可能再有15年就70%的城市化了,这个时候住房的需求,新房的需求就会大幅度萎缩,当然行业还会有。这种大规模、快周转、大现金流模式就会结束了。所以我从那个时候就说,长期稳定的现金流,做企业必须要想到这一点。长期和稳定现金流是企业的法宝。当然,我这个过程当中有纠结,这也是我为什么说大股东好。我当时说,熬满5年,如果说5年还不行,我们就收。在2004年的时候,现在上海的五角场、宁波、北京西同时开工,我们冥冥当中找到一些模式,如果说这三个店成功我们就走下去,如果说不成功就结束了。到04年的时候,我们是做的第四年,这三个店非常成功,我们就走下来了,所以坚持非常重要。


提问:我来自一家跨国集团。很荣幸在这里见到您,我的问题和前面的问题正好相反,前面有一位先生提到提倡走出去,而现在我们国家正在城镇化,如果说城镇化的话,您的商业模式是不是适合于特别小的小型城镇。像一些县级市,在中国多如牛毛,这样的话,市场可能会很大。不知道您这样的商业模式是不是符合这种发展?另外如果说你走出去,在国外是不是有一些政策风险?政治风险?我们这一块是不是可以住,另外我想问一下,您的商业模式是不是可以在小城镇做得通?


王健林:我们这个模式小城镇是可以做的,现在我们个别的县城正在进,只是说级别有区别。万达广场在中国肯定会走入很多的县城。至于说按国际化,并不是说我们的不动产模式科隆过去。到国际上我是不会投购物中心了,因为购物中心在国外已经高度成熟,几乎没有空间。而且到美国、欧盟、英国你去看,他哪一个地方规定还可以做零售的,是非常严格规定的。比如说我拿这一块地,他会规定这个地区的零售面积不可以高过多少,或者说干脆不允许你做零售。中国真的应该好好的学习人家。但是没有办法,我们只能把自己做的更强一些,你开就开,可能最后我活着你死了。但是这样很浪费资源。我们到国外,更多是文化、旅游,或者是某一天搞不动产,也是并购的模式。比如说万达上市了,有了很高的评级,去年我们拿到了中国最高的评级,如果说我们拿到更高级别,你的融资成本很低,那个时候我们再看。现在我们不敢说一定会抄不动产模式。因为他们很成熟,几乎没有增长。而我并购的前提是跟我业务相关的,业务不相关我不并购。国际化不是不动产去国际化,而是企业战略和企业文化或者说企业发展的国际化。比如说我们在国际上做的最大的事情就是高端五星级酒店。我讲为什么外国人可以到中国开,中国人不能到外面开,所以我计划十年之内,起码在国际上重要的城市开十个二十个,也不排除并购一个大的国际连锁酒店。当然还有其他方面,比如说文化产业方面的合作、并购。


提问:我是中欧MBA03级的学生。您刚刚提到过您核心的管控系统,包括各个节点的控制,包括有什么延迟都会快速反应,不行就换人。但是这些都是  执行力贯彻的结果,包括您换人,包括您的储备经理,5%的储备率。相信您的执行力肯定不是因为你有这么多的措施而导致的,也会有很多事前准备。您在企业里是不是有一些培训,或者说怎么样把执行力在有这个系统之前就把这些贯彻给所有中高层的经理人。你们是否认可一些专业培训,比如说MBA教育。


王健林:尽管今天大家听我在这里讲,好象成功人士讲执行力,但是从我自己成功一个最大的特点就是不唯书,不唯上,不唯洋。你完全模仿别人的话你就完蛋了。我今天在这里讲了很多,但是你千万不要作为教材或者是你的模式来学习,那你一定会失败。企业不同,我现在成功的模式,也许适合于跟我同行,同级别的企业去做。小企业,创业企业完全不一样,创业企业也不一样。你自己必须要去琢磨最适合自己发展的模式才可以。所以我在公司里经常讲,千万不要信那些书,什么成功100条,致胜36条那都是瞎说的。第二,我是成功之后,事后总结一些东西出来。我们去年10万多人,今年会达到12万人,这么多新人进来,怎么样学习文化和我们的业务呢?我们自己投了7、8亿在廊坊办了一个万达学院,可以同时容纳3000多人,这个学院不接受外面培训的。因为我们自己也不够,主要是培训业务的,每一个系统培训自己系统,排成课,我们有一个副总裁兼院长,每年要拿出上亿费用来搞培训。主要以短期培训为主,不搞学历教育。所以我非常痛苦得就是在大学招不到我们想要的人。现在服务业、零售业、电子商务、商业管理都是稀缺人才,外面猛挖我的人。逼的我没办法,我只能加强培训。所以我们是短期培训、业务培训为主,现在来看,效果超出我们的预期。然后我们把这几年的教科书出版到社会上去,让大家少走弯路。


提问:据我了解,万达从2012年开始所有新建的商业都要做绿建,超过万科成为全国第一。是什么促使我们万达执行绿建这个战略发展的决策,同时对国内房地产企业做绿建的发展有什么样的高见?


王健林:为什么做绿建,是两个方面的原因。一个是社会责任,绿建投资成本高,这是很显然的。好处是今后减少能耗。这个意识是我们领先的地方。现在全国绿建,从住建部09年批文设立绿色建筑两个标识,就是设计标识和运行标识以来,设计标识基本上70%-80%都是我们的,运行标识几乎都是我们的。有什么好处呢?可能今后减少能耗,但是成本增加倒是马上可以看到的。我觉得中国现在要强制的  执行绿色建筑标准,因为现在污染实在是太严重了,这也是我们做的动力和原因。


提问:我来自一家投融资公司。我们主要是聚焦于房地产投融资。我的问题是怎么样撮合项目方和资金方呢?在这一条链上的利益分配上怎么样才是最好的呢?


王健林:利益分配是双方谈的问题。你9我1,只要你心里愿意也行。双方认可就是合理性。双方都是为自己在争取,但是争取到妥协就是合理。所谓的谈判,就是双方妥协,达到了妥协点,这个事就成了。你说怎么利益分配最合理,要我说的话,就是你大方点就是合理。


提问:民营企业刚刚开始创业的时候,一批跟您创业的人在做节点创立的时候,他不分哪一个部门都会去做。作为职业经理人,因为他节点控制之后,每一个部门职责分的很清楚的话,就会影响效率,职业经理人只完成他自己的工作。怎么样让职业经理人有像前期创业的人的热情,又可以有热情。


王健林:这个基本上不可能。你让打工的跟你老板有一样的热情是不可能的,也许你分一点股份给他,他可能就会像你一样了。


张维炯:刚刚王董事长给我们讲了一堂非常好的案例课,在我们平时教学当中我们讲市场、讲融资、讲资金、讲技术、讲资源、讲战略,讲的都非常多,但是战略、资金、技术、市场都是可以通过时间、资金去购买和积累的。而组织能力只能自己建立。王董事长讲了一点非常好,就是我们在企业管理当中非常重要的一个点就是组织能力建设,他从文化、模式、制度保证来讲,非常的精彩。现在管理当中,除了传统的管理学和组织能力建设之外,还有两点,一个是王董事长做的非常好的学习型组织,把组织的学习能力提升起来。他们建立了万达学院,王董事长就是在在这个学院里的一个老师,由他亲自讲,这个效果非常好。还有一点就是创新机制。实际上王董事长在讲的过程当中,讲了一点,万达的创新,如果说大家仔细看的话,也是做的非常好的。如果说大家看一下万达发展的成功经验,除了刚刚讲到的这几点之外,一个是组织能力建设,一个是创新机制,一个是学习型组织,三样东西,希望各位校友记住,这是你们企业将来发展成功的关键因素。

   非常感谢王董事长给我们做的非常精彩的演讲,我们再次掌声表示感谢。

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