王健林:解密万达执行力III奖惩严格 扁平管理

标签:安全模式

访客:16199  发表于:2014-04-13 16:25:25

 第三是奖惩严格。奖惩严格这句话说起来容易,谁都会讲,但是真正敢讲敢罚的真不容易。比如说武汉的项目,他们创造了项目奇迹,一个公司不到100个人,2012年目标销售70亿,实际销售100亿,超额这么多。奖金敢不敢发?在万达,只要定了目标就完全兑现,奖金拿的多,而且作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。第二个就是敢罚,我也举一个例子,怎么罚,当年我们的创业元老之一,某一个副总裁,而且他是管招投标的副总裁,我也很欣赏这个人。当时我们要举行一个电缆指标,一招就是一年的电缆招标,当时我们已经有了品牌库了,都是行业前三名的,都是千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。当时那些副总都不同意,不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里,我们公司马上进行调查,这里面是有猫腻的,我们马上开董事会,把这个人处理了,因为他触碰到了我们的红线。

 第三方面是执行管理模式。真正要把执行做好,还是要看管理  执行的模式是什么样的?第一个,我们叫总部集权。中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下,我们定的模式是高度总部集权,权力向总部集中,弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。我们不存在不服从,不服从就解雇,这就是我们的执行文化,不然的话,大家都想在北京、上海了,那你公司怎么发展呢?当然也有一些老员工,家里有困难的,当然那是个别讨论的

 第二是垂直扁平管理模式。我们的成本部门,我们的财务系统,我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。而且垂直之后,这些人员之间是满三年轮岗,因为你干的都是同一件事。地区的一把手,各个地区之间形成既支持又有制约的关系

 第三是强化监督。人的天性当中本身是有弱点的。很多人的性格也会发生变化。我经常说靠制度不靠忠诚度,忠诚度是靠不住的。今年有忠诚度,明年也许就没有了。说不好听的话,面对金钱有忠诚度,面对美女不一定有忠诚度,面对金钱和美女都有忠诚度,但是面对亲情就没有了,这个很难说。因此我们靠的是严格的制度管理。我们制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。我们制度设计的出发点就是不信任任何人。比如说我们招投标,我们所有行业都有品牌库,电缆有、电梯有,而且品牌仅限三家,最多五家,为什么不弄个30家,为什么只显前五名,因为那是优质公司,操作空间小,只有入了品牌库才可以参加投标。包括商家,防止招商方面的漏洞,我们商家也要进入品牌才可以进入。而且我们是分级的,那些级别商家可以进入什么等级的店,尽可能的减少你的操作自由。

在强化监督方面,我们主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团什么都不管,这些年来连法人代表我都退出了。人、财、物我都不管了,我只管一个部门就是审计部。为什么呢?审计的人懂业务,建立很大的权威,这也是保证我们不冲高压线很重要的点。举一个例子,我们在漳州公司的副总还有销售经理,几个人做扣。在完工之后,他们把房子有一批身份证都给买了,然后再搞转卖。后来我们查出来了,贪了好几百万。我们内部研究,绝对不能简单处罚,而是追究刑责,先检察机关提起公诉。不是我狠,我们过去十几年来都是开除就完了,后来我们发现这样不行。还有一个人我们也追究了刑责,公司让他去交税款,他把税款套成现金去赌博去了,这个一定要提起公诉,但是提起公诉之后他最少要10年,而且又是一个刚刚毕业的硕士生,考虑到这一点,我们商量,要少判一点,但是一定要判。

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