复盘:联想移动如何一步步走向海外市场

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访客:24936  发表于:2014-03-17 09:34:02

【导读】联想在2009年出师不利之后,如今取得了不错的布局谋篇 ,在中国区市场以及新兴市场站稳脚跟之后,联想开始了全球化征程。ThinkPad、NEC等案例已经证明联想拥有强大的并购整合能力,并且可以通过一系列并购迅速在全球范围内提升品牌、成功转型。

复盘:联想移动如何一步步走向海外市场

近日,搜狐IT独家披露了联想智能手机业务集团的组织架构调整和人事变动,并进行了解读。实际上,从2008年开始,联想就针对手机业务进行了多次调整,期间也经历过惨败,在交了学费之后,联想移动业务一步步做大,并最终实现了全球布局。一位参与联想手机出海的高管接受了搜狐IT专访,讲述了大量罕为人知的故事。

联想的移动互联战略大致有四步,第一步是交学费的过程,联想策略失误又遭到供应链断货抛弃;第二阶段是手机复制PC模式阶段,联想借此在国内完成了规模效应;第三阶段是联想出海新兴市场阶段,这主要是体现了一个快文化;第四阶段是联想进军欧美市场,目前联想已经有了一些动作,但尚难言成败。

1,选错对手 第一代乐Phone交学费

尽管联想早年就从事过手机业务,但其移动互联战略却是从2010年开始的。应该说,这个起步有点晚。早在2007年,苹果iPhone就开始了基于移动互联网的尝试,并在全球大获全胜。这时,联想犯了第一个错误,就是挑错了对手。

刚入场时,联想推出了第一代Phone,宣布要与iPhone背水一战。同苹果一样,联想选择了高端路线,其首款产品售价接近3000元。联想集团制订了年100万部的销量,但最后的结果显示,这个产品只销售出去约70万部。

祸不单行,因为2010年联想刚刚回购手机业务不久,联想的供应链相当薄弱,其屏幕完全依赖于韩国三星,乐Phone上市后遭遇了三星断货。从这个案例我们似乎也可以理解,为什么联想一直在强调供应链管理,吃过大亏。

2,抛弃iPhone假想敌 联想复制PC模式做手机

与iPhone背水一战,联想以失败告终,这也促使联想反思。在联想的企业文化里,有一种方法论叫“复盘”。联想移动战略之后的第一次调整是2011年,刘军临危受命成立MIDH集团。联想迅速更改策略,不再把苹果当作对手,而是把所有客户细分,短短三年内,联想从一年提供1款产品增加到一年可以提供40多款产品。

PC模式这一联想引以为傲的经验得以复制。联想手机沿袭了PC业控制关键环节的制造方式。PC业供应链的效率管理也被应用到研发上。在联想看来,多产品策略只是基础,要想追赶对手千万级别的规模,一个“非常有竞争力的供应链”是必不可少的。通过打造强大的供应链,联想移动业务迅速通过短跑形成规模效应,获得成功

联想凭借这一策略在中国市场取得了突破。需要特别指出的是,这一时期全球的智能手机市场出现重大变化, 在联想手机战略重新启动、推出第一代乐Phone手机的2010年,中国智能手机市场占比不足15%。但到2013年,这一比例已达到35%。联想仅凭中国市场就可以在全球手机出货榜单上占据重要席位。

3,新兴市场的快策略 印尼样本

尽管国内占据了联想手机超过90%的出货量,但联想手机出海的打算一直没有停下来。联想出海的第一站是新兴市场。目前联想已经有了几个样本。比如印尼。

上述联想高管给搜狐IT讲了一个故事。联想做印尼市场是复制了中国模式,和经销商谈判,在印尼最大的经销商是Trikomsel。尽管这家公司参观了联想的手机工厂和研发实验室,但这个公司对联想还是不信任,在签约前期,提出了一个联想几乎难以完成的任务。

按计划,联想将在9月份正式和Trikomsel签约,并当期为其供货。但Trikomsel希望提前一个月供货,进行实验性销售。他们表示,如果联想能在三周内,通过合法途径,向雅加达提供5000台S880,销售结果好,就签约。

当时联想新兴市场团队,正在同步进行5个国家(俄罗斯、印度、印尼、菲律宾和越南)的拓展,得到这个需求之后,立刻暂停了其他国家的项目,全力攻克印尼项目。联想叶祝良给负责手机供应链的曾国章打电话,后者紧急从中国市场抽调了5000套S880的手机专供物料用于印尼生产。多方努力下终于如期供货。

结果供货当周,5000联想S880就全部卖完。到年底圣诞节,销量更达到10万台。这是联想的第一个成功样本,而这一作法被普及到其他新兴市场。2012财年结束时,联想在新兴市场总共销售了50万台。这是联想的海外扩张的第一步。

4,一直等待机会的欧美市场:入场券

联想海外进军的首选是新兴市场,实际上并不是联想不想进入欧美市场,而是联想在等待机会:如何规避专利壁垒?如果快速搭建运营商渠道?一个猎物进入了联想的视野。这个猎物拥有的专利以及成熟市场运营商关系,都是联想急需的。

联想并购摩托罗拉并不顺利,早在2010年,杨元庆和CFO黄伟明就开始和摩托罗拉接触,他们联系的人是CEO格雷-布朗。但所托非人,布朗并不负责这一业务,于是双方的接触草草收场。

施密特的邮件带来了转机,他向杨元庆表述了出售摩托罗拉移动的意愿,还是杨元庆和黄伟明,充当了谈判的急先锋。这次谈判和当年并购ThinkPad如出一辙,那就是品牌、渠道和专利,以及一个亏损的烂摊子。但元庆对此并不担心,原因是联想是一个扭亏高手,以成本控制和善于成功整合在业界闻名。

最重要的是,这个业务和联想现有业务的互补,摩托罗拉在联想缺失的欧美市场布局多年且仍有一定的优势。这同样和当年并购ThinkPad如出一辙。

摩托罗拉对联想意味着什么?

渠道:在欧美,运营商渠道被垄断,拉美和北美市场几乎每家手机销售店都属于运营商。摩托罗拉在全球和50家最大的运营商都有合作合约。这对联想来说,是至关重要的资源。

专利:HTC、三星和苹果的专利战让人记忆犹新,很多企业倒在了专利壁垒上。2000多项专利,可以为联想进军欧美市场护航。

品牌:摩托罗拉在中国可谓家喻互晓,且摩托罗拉的利润率要高于联想手机,联想能够尝试利用摩托罗拉的品牌,进入中高端价位的市场,而这是和联想一道出海的其他国产手机厂商很难达到的。

站队:联想从谷歌手里买到了摩托罗拉,谷歌是Android阵营的大家长,联想迅速拉进了和Android的关系。

只能说,联想在2009年出师不利之后,如今取得了不错的布局谋篇 ,在中国区市场以及新兴市场站稳脚跟之后,联想开始了全球化征程。ThinkPad、NEC等案例已经证明联想拥有强大的并购整合能力,并且可以通过一系列并购迅速在全球范围内提升品牌、成功转型。

分析认为,联想对MOTO的并购将帮助联想移动业务迅速获得成熟市场的入场券,并借助MOTO的创新研发能力使联想已有的研发获得质变提升。

(来源:搜狐IT,作者:刘瑞刚)

评论(3)

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    1. 黄克强 联想通过并购,换成国际大品牌之后,打进新兴市场的机会确实是大增了。中国式的价格,国际化的品牌和质量,你会拒绝吗?

      回复[0] 2014/03/17 16:21

    1. 刘强威 虽然结果还不好说,但是得到说联想布了一个很大的局,这是一场大战役

      回复[0] 2014/03/17 16:10

    1. 龙兵华 这个时代吧,买东西容易,你要想再把东西变现成钱,就难了。所以不要在联想并购成功的基础上,去评价它的得失。而是要在它真正在海外市场开始攻城掠地时,再去评价

      回复[0] 2014/03/17 16:05

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