数字时代如何与客户更好互动

标签:品牌策略

访客:22454  发表于:2014-02-28 10:38:29

覆盖更多接触点的更多客户互动正在改变客户的感知。如何利用其中的潜在价值?本文介绍的几个步骤可以提供有益的参考。
汤姆·弗伦奇劳拉·拉伯奇保罗·马吉尔/
进入高度互联的数字时代,消费者和企业客户的行为都在迅速演变。他们按一下键,就可以核查价格,对购买的品牌越来越挑剔。他们随时表达每次体验后的印象,发布令商家难堪的网上评论。这些变化既带来了重大机会,也给企业带来了重大挑战。最大的变化莫过于,我们所有人都成了市场营销人员:企业与客户之间关键的接触点越来越分散在企业的不同部门,与客户互动现成了每个人的职责。
在许多公司,营销部门是为整个企业精心协调客户互动工作的最佳部门。为此,营销职能必须渗透到各个角落——能够影响并不直接由它控制的接触点。很多公司现在试图以更加整合的方式处理客户互动关系,但许多管理人员觉得不知道从哪里入手。现在,企业面临的选择范围比以往来得广泛,它们在努力确定营销部门为本公司扮演的合适角色。此外,高管人员常常认为营销职能部门在企业内部的任何努力都是在“抢地盘”。同时由于缺少投资回报率方面的确凿数据,他们对营销部门在新环境下的地位可能表示怀疑。
虽然克服这些挑战很困难,但公司不必原地不动地等完整的解决办法出现。下面介绍的五个“绝不后悔”的举措可帮助高管人员跳出从职能部门的角度看待客户互动的窠臼,着眼于需要关注的广泛的接触点,全面改进各项活动之间的协调。这些措施通过扩大公司看待客户互动需求的视角,有助于更迅速地响应,并且建立内部沟通渠道,帮助营销职能渗透到各个角落,从而打造更灵活的企业。
召开客户互动峰会(customer-engagementsummit
几乎所有公司都召开年度或半年一次的业务规划会议,来自各业务部门和职能部门的高管聚集一堂,讨论业务战略和目标。然而很少有公司召开类似的会议来讨论如何与客户互动,尽管客户是公司的立足之本。我们建议召开这样的峰会,公司高层都要参加,成员要覆盖各业务部门和职能部门。一家美国健康保险公司CEO的直接参与掀起了公司上下对客户行为变化和相应的应对策略的大讨论。
峰会的核心议题是客户互动。我们不要将客户互动与客户体验混为一谈:客户互动不仅仅指管理接触点上的体验,还包括公司鼓励客户与产品或品牌建立长期关系的各种方法和措施。峰会必须着眼于三个方面。首先,业务经理和人事经理必须就客户互动愿景达成共识:企业想与客户建立什么样的关系?认真分析客户的决策过程可以帮助你将企业的客户互动程度与你认为应达到的互动程度进行比较。比如说,星巴克在法国和意大利调查客户互动关系后得出结论:那些国家的消费者青睐传统的当地咖啡馆陈设。因而,星巴克花钱设计了独特的店面布局和装饰,并且调整了饮料和服务方式。
其次,峰会的参与者应协调在所有接触点接触和吸引客户而需要开展的活动。一家多渠道零售商召开了峰会后,与其他许多公司一样,发现自己在最近的行业趋势面前显得落伍了:一系列接触点本该协调起来,实际上却仍由各个孤立的职能部门单独管理。客户互动峰会让高管团队得以制定一项全面的、协调的计划——比如说,让呼叫中心的客户体验与一线员工的行为协调起来,或者网上注册体验与产品开发协调起来。
最后,公司应达成一致意见,明确客户互动生态系统的哪些方面应该在内部进行,哪些方面需要借助外面的合作伙伴。内部资源可能满足不了有众多接触点的环境提出的所有要求——比如说,内容及传播、数据分析及洞察、产品及服务创新、客户体验设计及交付,以及品牌、声誉和企业公民等方面的管理。高层领导要决定如何开展这些活动,并合理搭配内部自身能力和外部合作伙伴,以便满足这些要求。这些客户互动规划会议,不仅能够为整个企业改善客户互动工作提供信息和激励,还有助于避免稀缺资源过于分散。
设立客户互动委员会(customer-engagementcouncil
客户互动峰会带来的首要结果之一是让大家认识到,需要一个常规论坛,让管理团队的注意力集中在客户互动上。这未必意味着新设一个营销委员会。事实上,企业的客户互动委员会说不定早已存在,只不过使用另一个名称,比如战略规划委员会或品牌委员会。其目的是结合所有主要的互动形式:营销、传播、服务、销售和产品管理等,面对所有接触点,以一种更及时的方式协调营销策略。
这个委员会应该是一个负责决策的运营主体,必须把客户互动峰会的讨论结果转化为在每个接触点的具体行动。为了实现这个目标,委员会的成员要足够多,确保各主要相关方均派有代表;又要足够少,以便高效地制定决策。一家高科技公司的客户互动委员会就有17个人。一旦成员多达十多人,就很难让该委员会高效运作起来,决策实际上由一个核心小组负责,该小组包括CMO和公司三大部门的负责人;必要时,由客户互动委员会下的小团队与公司其他部门一同协调决策。当委员会负责人与客户互动峰会负责人是同一人时,比如CMO,或者传播、战略、销售或服务等部门的负责人,这种委员会最卓有成效。
其次要考虑的是,委员会应该隔多久开一次会。一家零售银行的客户互动委员会是周例会;一家社会服务组织的客户互动委员会则是月例会。会议的频次一般取决于该小组在推动什么样的重要互动活动及其相应的周期。要考虑的第三个方面涉及建议和支持:委员会必须依据事实制定决策,所以它需要方方面面的信息:优先考虑的接触点、客户行为以及竞争对手的举动。
最后,这种委员会要有客户互动章程。为了降低缺口风险、返工和地盘之争,企业的每个成员需要清楚地知道接触点方面的决策权以及影响自己的关键流程。将某些接触点的设计权、创建权、运营权和更新权明确分配给各职能部门的“负责人”大有益处。比如说,营销部门有权设计和更新呼叫中心脚本,而销售或运营部门有权创建和运营脚本。此外,制定章程的过程有助于迫使大家讨论谁负责什么、谁做什么。更确切地说,营销部门在客户互动方面做什么和不做什么。
如果设计、建立及运转得当,这种客户互动委员会在打破各自为政的竖井心态方面可起到重大作用,让客户互动工作的成效明显改善。职能部门与业务部门发生冲突时,这种委员会常常扮演调解者和决策者的角色,还起到筛选排查的作用,决定将什么上报到CEO或其他高级领导人这一层面。
任命“首席内容官”(chiefcontent officer
大约十年前,当数字革命汹涌袭来时——媒体和设备数量激增,消费者因社交网络及其他渠道而得到赋权,许多公司迅速任命“首席数字官”,来监管这些新出现的接触点。如今显而易见,挑战并不仅仅在于了解数字渠道,还在于处理内容的数量、性质和速度——想高效地利用数字渠道,就需要这么做。公司需要建立一条供应链,以提供日益复杂和交互性更强的内容,以满足消费者信息和互动方面的诉求,当然,公司还要建立一种机制,来管理消费者自己生成的内容。由于公司成了内容发布者,势必需要任命首席内容官(CCO)。
从奢侈品、零售、金融服务到汽车甚至职业体育行业,各行各业的公司都在设立CCO。大家开始像新闻工作者那样发掘热点问题,并且通过提供引人入胜的内容,以便与消费者建立更牢固的情感纽带,左右出现的客户情绪。CCO的角色本就是提供针对品牌的、时下关注的、发人深思的内容,想与客户互动就需要这样的内容。CCO必须开发和管理内容供应链的方方面面,从确定从哪里获取内容、如何获取,到监管生成内容的外部公司和内部创意人才,不一而足。
不该忘记这点:就算设立了CCO,设计和执行内容战略仍需要与几个关键业务方面的部门进行协调。比如说,可能需要向负责收集和分析客户洞察的小组下一道新的命令,通过提供研究结果,表明客户和细分市场需要什么内容,在哪里提供这些内容、何时提供内容以及怎样提供内容最卓有成效,从而为CCO提供支持。CCO可能需要HR的鼎力协助,以便发掘、吸引、管理、激励和培养常常实现内容愿景所需要的内部创意人才。CCO还要与负责决定品牌认知度的团队紧密合作,深入了解公司的特性:公司的文化、目的和价值观,还要与CSR、投资者关系和政府事务等方面的部门紧密合作,以便全面了解公司与外部的利益相关者有怎样的互动联系。
建立“监听中心”(listeningcenter
客户互动是相互之间的对话,不过许多公司日益被排除在许多最重要的对话之外。现在可用来动用的社交媒体及其他媒体比以往任何时候都要多;而客户与公司的任何互动都可能是点燃熊熊大火的那根导火索。在这种环境下,公司应该建立监听中心,密切关注大家在社交媒体、博客及其他线上平台对本公司、产品和服务的评价。
这种监听机制应整合到业务流程中,以便在真实危机和潜在危机期间缩短响应时间,成为测量品牌表现之内部度量标准和传统跟踪研究的一个补充,将消费者反馈意见提供给产品开发流程,并充当测试客户反应的一种平台。我们已经看到从金融服务、酒店服务到消费品的众多行业都在建立监听中心。一家法国电信公司不仅密切关注网上活动,还有一套工具,可以随时迅即响应。这家公司的一名高管说:“我无法预测会发生什么危机。但视危机严重程度而定,我知道需要请来什么样的人、讨论什么样的内容。”
在客户互动总预算上做文章
许多公司很难弄清楚与客户高效互动所需的各种新策略、手段和内容需要怎样的预算。我们提出了一种不同的心态:要认识到有很多预算花错了地方。公司现在能够高效地与客户沟通:比如说,数字渠道和社交渠道的成本要比传统的媒体或面对面的销售拜访低得多(而且有时更有效)。为各个职能部门合理增减预算,可以腾出大量资金,投入到别的方面;比如说,要是客户体验非常良好,客户自愿为企业品牌充当代言人,那么是否可以相应缩减广告开支?客户服务中心为解决危机(比如新人度蜜月时丢了信用卡,或在关键生产运行期间机器出现重大故障)而付出的努力,也许能建立起比开展多年的传统客户忠诚度活动更持久的忠诚度。
公司无法做出类似的安排,往往是因为没有从客户互动相关总开支的视角来展开分析,因而看不到为各职能部门增减预算,针对所有接触点优化投入带来的影响的机会。大多数企业还是逐个职能部门地编制预算,并且逐个职能部门地衡量由此带来的影响。这样的话预算几乎总是不够,因为每个职能部门都在寻求更多的资金,以改进自己负责的那一块客户互动。这注定会输。
相反,不光在市场营销方面,还要在销售、客户、运营和产品管理等方面增加着眼于客户互动的开支。然后,明确可以采用的各种成本低得多的方案;比如说,问问要是你的预算比目前低15%,该如何采用这些方案,或者新兴市场的竞争对手会怎么处理这个问题。这样的演习有助于打破渗入到企业的根深蒂固的假设和传统观点,并且让被忽视的机会显露出来。
最后,考虑各职能部门的预算增减情况——比如说,花钱装修店面、全面改建电子商务网站、增加广告开支、改变销售队伍的覆盖模式,或者改进客户服务中心的运营。这些方面哪个应予以优先考虑,按什么样的顺序来考虑?制定这类决策时不光要着眼于预计的经济回报,还要着眼于战略评估:客户预期在发生怎样的演变,竞争对手在怎样改变自己的客户互动方法,公司在哪方面拥有独特的能力以帮助自己通过出色的客户互动赢得竞争。
亚洲的一家知名零售商就是这么做的。面对不断攀升的成本,它分析了总的客户互动预算,后来确认了自己在哪些方面表现不佳,或者错失了新的互动方法。在此基础上,它把传统营销预算减削了25%,加大客户服务方面的投入,并重新分配了其他营销开支,把重心放在数字渠道、社交渠道和移动渠道上。这家零售商降低了店内运营成本,因而得以将腾出的资金投入到一项重大的客户忠诚度计划,旨在改善与客户的互动。结果,这家公司的销售额中如今有70%来自其忠诚度计划的成员——这个数字大概是竞争对手的三倍。面对严峻的产业环境,公司总成本降低了,利润却提高了。
覆盖更多接触点的更多客户互动正在改变客户的感知。要想利用其中的潜在价值,关键的障碍在于组织层面——学会设计和执行高效客户互动策略的公司会获得优势。公司迟早会完善全面管理客户互动所需的一整套流程和组织结构。

(本文原载mckinseyquarterly.com,沈建苗翻译)

评论(3)

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    1. 黄小东 设立客户互动委员会,这个主意不错。这需要一个常规论坛,让管理团队的注意力集中在客户互动上。屁股决定脑袋,不在相关岗位上,最终没人会为客户互动这件事负责的

      回复[0] 2014/02/28 15:16

    1. 段一轩 公司应达成一致意见,明确客户互动生态系统的哪些方面应该在内部进行,哪些方面需要借助外面的合作伙伴。这一点太重要了,没有人会喜欢特别独的人,没有了合作伙伴,实际上就是断了自己未来的发展之路,就算你现在挣了点钱,其实意义也不大

      回复[0] 2014/02/28 15:09

    1. 梁璧君 企业与客户之间关键的接触点越来越分散在企业的不同部门,与客户互动现在成了每个人的职责。这个时候,能实现协同工作以及具备统一通讯功能的IT系统,就显得非常重要了。它真的不再是可有可无的东西了

      回复[0] 2014/02/28 14:10

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