《管理的常识》(陈春花)-读书笔记-第一章管理

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访客:209649  发表于:2014-02-12 07:31:31

在这个曾经“三讲”,现在“德才兼备以德为先”的大环境里,“关系是第一生产力”,“上面有人是核心竞争力”,陈春花的《管理的常识》,显得有些理想化。
但是,陈春花对管理的认知和论述,还是比较有借鉴、指导作用,也是完全客观公正条件下对管理的深刻、真正认知,是可以通过实践检验的,也是极具实操价值的东西。
认真读这本书,起码能够提升自己对管理工作的思考能力,能够从更全面、更高层次看待企业管理行为,是对自己价值的增值行为。
我粗略看过一遍以后,没能够有任何超出其文字范围的看法,对照自己实际工作中的情况,倒是有些感慨,但是实在不适于放在这里。但我真诚的推荐各位把这本书细读一遍,并落实到自己的管理工作中,能够对自己起到提升作用。
下面的文字,基本上是对《管理的常识》的摘抄,供大家参考。

第一章 什么是管理
管理没有对错,只有面对事实解决问题。
管理实际上是人、物、事三者的辩证关系,是确保人与物结合后能够作出最有效的事来。
一、管理的理解
1、管理所要求的合格决策,就是让下属明白什么是最重要的。不能够不做安排、不做岗位分析,不要让下属凭着自己的理解做工作而没有标准。不要让下属“悟性”“领会”“揣摩”。
2、管理不谈对错,只是面对事实,解决问题。管理上的对错没有意义,不要用对错评判管理、评判上司。
3、管理是“管事”而不是“管人”。人是无法管理的,问题出在管理者只关心人们的态度和表现,并没有清晰界定必须要做的事情以及做事的标准,因此无法评定、控制结果。(这个观点我不赞同,没有做事的态度,那么就总是找借口或者敷衍了事,即使给了他明确的目标和标准,他也达不到要求。事是人做的,不管人,做不好事。)
4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
5、管理就是让一线员工得到并有权力运用人事和财务资源。高层领导远离客户会导致反应缓慢。
对绩效附则第管理观
1、管理只对绩效负责,绩效包括效益和效率。无绩效即为管理资源浪费。功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效。能力才会产生绩效,态度只有转化为能力才会产生绩效。才干才会产生绩效,品德需要转化为才干才会产生绩效。不能对人的品德下赌注,管理就是让人没有机会犯错。(美国的反垄断法就是让企业在能够以垄断作恶之前拆掉它,让它没有机会作恶。)但是,在招聘和提拔时要以德为先。
2、管理是一种分配行为,分配权力、责任和利益,注意要等分即责权利对等。
3、管理始终为经营(目标)服务。经营能力是选择正确的事做,管理是把事做正确。经营决定管理做什么,管理水平不能够超越经营水平。
三、管理解决的三个效率
管理就是为了提高效率。
1、使劳动生产率最大化的手段是分工。弗雷德里克·泰勒在《科学管理原理》阐述获得劳动生产率最大化的4条原理:科学划分工作元素,员工选择、培训和开发,与员工沟通,管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。权力是组织而非个人,组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上,即要求权力表现出专业能力,承担职责。
3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境,满足需求,挖掘潜力。管理者要把时间和精力花在培养员工的能力和素质方面,用激励的方式触动和推进员工工作、成长。激励要以团队精神为导向。将组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
劳动效率、组织效率、个人效率是一个不断递进的过程。
四、如何能管理有效
彼得德鲁克《有效的管理者》,3个特征:时间管理、系统思考、培养人。
管理者本身的工作绩效依赖于许多人,而他必须对这些人的工作绩效负责。管理者的主要工作是帮助同事(包括上司和下属)发挥长处并避免用到他们的短处。不能够以自己的工作替代同事。
五、企业组织的管理内容
包括计划管理(后续专门一章讲解,计划管理是其他管理的基础)、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
计划管理是资源与目标匹配,三个关键元素:目标(是基准)、资源(是对象)和两者匹配的关系(是结果)。
流程管理是解决人与事匹配,人人有事做,事事有人做。中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位(无责任的权力)多过流程。实现流程管理要改变习惯:打破职能习惯,培养系统思维习惯,形成绩效导向的企业文化。
组织管理是权力与责任匹配。专业化和分权。分权不是授权,分权是分配者不再拥有这个权力。
战略管理是解决企业核心能力的问题。核心竞争力是:进入多样化市场的潜能,对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献,竞争对手难以模仿。
文化管理是解决企业持续经营的问题。人事制度-人的管理-企业管理方式-核心价值观-企业文化。

计划管理、流程管理和组织管理是基础管理,是企业生存的关键,战略管理和文化管理是更高层面,不要当作基础来做,否则适得其反。

(没做好基础管理就在企业里鼓动中层搞战略、鼓动全体搞文化,是作死。老板出去一交流、培训,回来头脑发热就大搞特搞,结果没有基础管理支撑,导致影响企业效益和发展,是很多好东西在企业里做不好的原因,如现在恨不得全面搞互联网思维、大数据、云计算、O2O,都属于跨阶段管理,后果不会好。)

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