ERP应用规划时的指标定义

标签:ERP企业管理

访客:17216  发表于:2012-05-07 16:55:38

“一般企业在下定单给供应商的时候,都会注明要百分之几的备品,以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是,在实际操作是,较难控制,比较复杂;供应商送备品就凭自己高兴,有了就送,没有就不送。”

通过一番寻找,发现很少有人做过这量化指标,有的只是研究指标。没办法,只好又去实施成功的企业取经,根据他们的实施评估报告,ERP实施前后数据的对比,取得了一些量化指标,如销售定单周期,库存周转率等等。又经过几天的加班,终于拿出了一份ERP的量化指标;“一把手”看过后,也通过。

同ERP厂商进行洽谈时,卡住了。ERP售前顾问对我说,我们不能给你这个承诺,一定能达到这个指标;因为ERP实施不光是我们一方的事情,还要看你们的配合;我们只能说,我们会使这些指标明显的改善。

最后,量化指标只有不了了之。

分析:

经过几年的项目后,再回过头来看看,发现当时犯了几个错误。

一是,太注重财务指标,要知道,实施ERP不光光是是反映在财务报表上,最主要的是管理方式的变革,流程的优化。在实施评估时,这也是我们所要关心的。

二是,在做量化指标的时候,没有ERP专业人士的参与,有点“单相思”的感觉。

站在今天的角度,以前这么做是个失败的指标,失败的报告。那量化指标是否确实可行呢?笔者认为是可行的。但是,这里的指标不仅仅是财务上的几个数字,而是更广的范围。

措施:

如何定义ERP实施指标呢?可以这么做,以下意见只供参考。

(一)要借助“专业人士”的力量

这里指的专业人士不是指ERP技术人才,而是指企业管理学上的专业人士。若企业本身有这方面的人才,那最好;若没有,则要向专门的管理咨询公司求教。先通过业务调研,看看哪些流程有待改善。一般企业这些方面会存在一些问题:

(1)“应付帐款”的控制。如,一般企业都是“到货下个月*号”付款,这就给供应商留下了一个漏洞。本来交货期是下个月初的,他们就拼命的在这个月末进货,所以,企业仓库,在月末清查的时候,往往库存爆满。而供应商又能提前一个月收到货款。

(2)有的企业对“超收”也缺乏控制,导致最后库存呆滞料增多。

(3)“备品”的管控问题,一般企业在下定单给供应商的时候,都会注明要百分之几的备品,以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是,在实际操作是,较难控制,比较复杂;供应商送备品就凭自己高兴,有了就送,没有就不送。最后,真的发生质量问题的时候,需要备品的时候,仓库却没有。

在做业务调研时,“一把手”要亲自参与,“专业人士”参加,一一梳理流程,把流程中的漏洞一一列出来,并注明优先级,哪些流程是一定要优化的;哪些流程现在可以放一放,在未来几年内来改善。

然后在选型的时候,要ERP厂商一一演练,看看他们是如何来进行控制;寻找适合自己的控制方法。

(二)总结以前发生的问题

在做规划时,要总结以前在业务操作中,经常发生的问题并汇总;汇总后,拿给ERP厂商看,问他们能否有效的控制此类错误的发生。

这里,我以电器配件企业举例,一般会发生如下错误:

(1)检验标准。因为用电安全现在越来越受重视,各个国家的检验标准都不同;你出口的产品要符合当地国家的检验标准,否则会发生退货。这些标准在整个进销存和生产环节都要体现并能控制。

(2)颜色,长度。所谓“失之毫厘,缪以千里”,你电线的直径差个一毫米,客户的电器里面,就插不进你的电线了,就会判退。

(3)环保。随着各个国家的环保意识的增强,由于环保问题造成的退关问题也越来越多。

把这些问题一一列出来,跟ERP实施顾问或ERP提供商讨论,看看他们是如何有效的来防止这些错误的发生,并让他们提出一些管控的机制。

(三)对财务指标进行分析

不仅仅是要关注财务指标,更要了解这个财务指标的影响因素是什么。如上面提到的存货周转率,它的计算公式是销售成本/平均存货,注意分母是平均存货,计算公式是(月初存货+月末存货)/2。

若出现我们上述所说的供应商为了提前收到货款,就在月末把月初的该进的货都送来了,就会导致平均存货的增加,存货周转率的降低。我们把这些问题都分析清楚了,把他放在桌面上谈,看看“供应商月末把月初的该进的货都送来”涉及到多少金额,把这个金额扣掉,那么库存周转率就提高了。

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