​看得见的和看不见的围墙

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访客:24311  发表于:2014-01-27 10:26:42

【导读】乐视要如何做,才能使其一步步所修建起来的帝国的围墙,幸免于难?

看得见的和看不见的围墙

贺文 /文

贾跃亭凭什么打动了郭台铭?

坊间故事的版本是,他找到了郭的痛点——打败三星。

在贾跃亭看来,三星模式的短板,也是鸿海的不足,是在精湛硬件技术外无法寻找到优质内容相匹配,但乐视这家名不见经传的公司却有郭想要的东西。

一个有优质丰富的内容资源,一个有强大的终端制造能力,二者的牵手就能在智能电视领域复制苹果的“软硬整合”神话吗?

自乐视超级电视后,国内智能电视的“软硬组合”效仿者众,爱奇艺与TCL联手、创维与阿里巴巴合作、小米智能电视也千呼万唤始出来,而且在价格上大家都在比“谁的底线更低”。

前有强敌后有追兵,乐视如何才能构筑起城墙,且足够坚固,以确保自己在这场乱战中屹立不倒?

“PK的是你和苹果的区别”

乐视TV最大的短板是什么?

毫无疑问,制造环节是其中之一。贾跃亭与郭台铭的一纸战略合作协议,不是为乐视超级电视的硬件制造“买了保险”,而不过是找到了分担风险的伙伴。

“对方是一个具有足够能力的人,他能不能发挥出他的绝对优势,不取决于他,而取决于你的产品设计的好坏,所以,真正的PK,不在富士康,而是PK的是你和苹果的区别。”梁军一语中的。在他看来,很多圈外的人不理解这一点,只是因为他们没有经历过“软硬整合”这个艰难而痛苦的过程。

在与鸿海的战略合作谈判中,贾跃亭对控制权的事情“寸土不让”。

最后双方的协议中这样约定:乐视与鸿海是排他性合作,这意味着,鸿海在中国大陆不能再为其他互联网公司制作智能电视;二者分工明确,鸿海方面负责硬件生产以及维修,前端的设计、研发,包括芯片交由乐视团队负责。

为什么要把前端的设计、研发,包括芯片等,牢牢掌握在自己手里?

“只有我们自己具备足够强的设计能力,才能对鸿海提出足够的要求,比如别的厂家可能要求精度0.5,我就要0.05,加工能力不一样,做出来的产品好坏就差很多。”梁军所带领的硬件设计团队,结结实实地体会了贾跃亭的“控制欲”,他们也希望在硬件生产上“能把鸿海真正最优势的部分逼到极限”。

尤其在国内,还有像小米这样的已经在智能手机领域跑通了“软硬结合”玩法的同行,用梁军的话说,他们着手可能比小米晚,所以要“更辛苦,更拼命”。

过去一年,梁军的重要任务之一是“找人”,搭建一个“具备足够强的(软硬件)研发设计能力”的团队。目前梁军所带领的这个团队大概400人,是他从各大知名公司挖出来的,包括来自家电厂商的技术牛人和专注安卓和UI系统开发的工程师,在他看来这个团队是乐视致新的“宝贝”。

现在乐视这支“软硬结合”的研发技术团队渐渐“找到一些驾驭的感觉”。梁军向《IT经理世界》透露,LetvUI现在不仅仅是被乐视超级电视使用,也已经开始安装在很多厂家的电视里,其中“不乏国际大品牌”。

乐视TV正因为有这样一只“软”“硬”结合且一体化的研发技术团队,才保障了乐视TV操作系统LetvUI与硬件产品之间很强的配适性。不仅如此,乐视TV操作系统还与内容平台做了很多性能优化的对接。

细心的用户可能注意到了乐视超级电视X60推出时的“轮播频道”。这是一个集合乐视的视频内容、分七档节目的、7x24小时播放的内容频道。

在“乐视轮播频道”,用户不需要有线电视的支持,只要能上网,就能享受由乐视提供的电影、电视剧、体育、动画片、1080P高清等多个频道的电视节目。据彭钢介绍,“轮播频道”从最初的时候是十几个频道,到现在五十个,未来会更多,他们会把一些热点内容单独做成一个频道,比如经典剧《甄嬛传》,最新流行的《咱们结婚吧》、《爸爸去哪儿》等等。

事实上,在智能电视的内容资源上,大家现在比拼的是“有内容”、“有多少内容”,进而才是有“差异化”的内容。此前讲到,贾跃亭投资乐视影业,乐视网收购花儿影视、加大“自制剧”投入力度,都是希望通过“内容制造”来实现乐视内容的“差异化”。

比如《甄嬛传》出自花儿影视,后者已经被乐视网收购。据《IT经理世界》在对乐视高层专访中获得的信息,乐视网在2014年计划“至少推出几部像《甄嬛传》这样具有很大影响的电视剧”,而且都希望能形成“阶段性的收视率高潮”。

“你去换台的时候,或者直播点播切换的时候,体验的效果非常好,速度非常快,性能很优化。这样的结果不是单独具有内容平台或者单独具有终端的企业能够实现的,我们是(内容)平台加终端,中间做了很多很多联合的优化。这个事情是现阶段很多市场同行不能做到的。”乐视网CTO杨永强很肯定地说。在他看来,一个整体内部的优化,远比企业与企业之间的外部优化,要高效得多,而且前者的资源整合协同形成的“聚合效应”,“是其他家很难达到的”。

正因如此,贾跃亭在媒体面前说这句话时,是很有底气的:“在短时间内绝对不可能有另外一家企业做出来的体验可以超过超级电视,只有在我们执行力不够的情况下,或能力不够的情况下,才有可能被人家超越。”

在很多场合,贾跃亭一再强化乐视内容“差异化”运营,进而实现“极致化的内容体验”:

一是,通过内容黏住用户(付费服务),通过内容转化用户(购买硬件)。“就像《甄嬛传》这样创下收视率高潮、具有很大影响的电视剧,可能把观看了(《甄嬛传》)视频的普通用户,以及在终端(比如传统电视、智能手机等)上看视频的用户,转换成硬件(超级电视)的用户。”乐视TV副总裁张志伟这样分析。事实上,如何把乐视网的用户转成超级电视的用户,这是乐视接下来一个重要的课题。贾跃亭的想法是先从乐视网用户中挖掘和转化,“乐视网每日覆盖在2500万~3000万中间,每个月的独立访问用户在2.5亿~3亿之间,这与其他的硬件公司不是一个量级的。”

当然这种用户转化,至少有两个前提:内容服务足够有吸引力,硬件足够便宜。

二是,定向到个人的内容运营。

借用彭钢的说法,“乐视轮播频道”好比是“内容仓库”,有海量信息的地方,就必然需要搜索。“我们在后台可以看到用户到底喜欢看什么内容,甚至于这些用户看什么内容。我们未来希望在后台上,能够分区域化运营,甚至于定向到个人。”彭钢没有说透的是,这种对用户与内容之间关系的数据挖掘,事实上为广告精准投放、精准营销埋下了伏笔。这是目前传统的电视广告投放完全无法想象的。

三是,谋划一个基于电视大屏幕等多终端的内容及应用的分享、分发平台。

目前来看,杨永强主责的云视频开放平台、乐视TV开放平台以及乐视TV应用商店,应该承载着贾跃亭对此的部分构想,尽管现在看来还十分不清晰。

轻公司的重资产

当乐视还只是乐视网时,这是一家运营视频内容的轻公司;不过,当乐视生态模式即Letv出现以后,它会不会变成一家全产业链重公司呢?

贾跃亭坚持乐视还是一个“轻公司”,“我们自己不会去投建生产车间,不会自己去做物流,还是一个抓两头(研发、销售)的轻公司”。这是贾跃亭在2013年5月时接受媒体采访的回答。

但情况正发生着变化,现实正让乐视“变重”。

从目前的情况看,乐视把乐视TV 的生产交给富士康,售后是与富士康联合来做,同时也在加大自建物流、自建售后的比重。

与传统家电的销售模式(通过渠道商to C)不同,乐视TV是直面消费者的电商模式(乐视商城)。即便是电商,现在自建物流的也少之又少,比如京东、易迅,很多电商都已经转投第三方物流。

而且大家电的物流,尤其难做。因为物件要直达用户,需要用到干线物流、直线物流、以及许多to C物流,而且过程的流转也比较复杂。因此,物流与售后是乐视TV目前最大的短板,也是被同行诟病最多的。

这也正是贾跃亭从京东挖来了张志伟,需要他搞定的难题。

张志伟是京东家电渠道专家,早年在基层渠道多有积累。他清楚地记得,2013年初自己刚到乐视的情形,“一个人在偌大的办公室里坐着,空荡荡的,然后说三个月之后要卖电视,你想想这个很恐怖的”。

当时乐视做电商的基础是“零”:电商交易平台没有,仓库没有,物流商没有,物流体系没有,就连负责大件物流的人也没有,售后更没有。

乐视TV的销售物流售后团队就是在“内外压力一片”中扛了过来,用张志伟的话说,现在雏形已经出来了。

张志伟介绍,现在乐视TV自建的物流覆盖240多个城市,2014年将达到400个城市,尽管现在来看“可能比较粗糙,细节不一定很完善”,但是做到这么大的规模,已经不易。此外乐视TV会在全国铺设8到10个售后服务中心,与乐视TV四大主要销售区域对应,华东(江浙沪)、华南(广东和深圳)、渤海湾(山东、河南、北京)、华中(湖南、湖北、四川)。

可以说,因为乐视TV,乐视已经铺设了电商所需的“大马路”。贾跃亭在公开场合,一直坚持“自有品牌电商加自有品牌产品”,在乐视的电商平台上,“只做垂直的,和乐视生态相关的”,反之则都会跳转到其他的电商平台。但他不否认,会把视频和电商密切结合。

“我们乐视网的UV数是2000万到2500万,京东每天的UV数是1000来万到1500万。乐视网上的用户是看视频的,不是专门来购物的。但是这些人,如果转化10%呢?如果转化50%呢?”张志伟这样回答了记者的提问。

在乐视生态模式一步步落地的过程中,我们总是能看到这家野心勃勃的公司,在贾跃亭的带领下,早一步或者快半步地抢在前头:不管是早年间做正版,做付费服务,还是到多屏合一,到做盒子,再到垂直整合,然后进入电视领域,甚至现在已经在布局中的基于大屏幕的应用商店、云视频平台等,这些看似“还飘着”的业务。

快,可能成为先驱;早,也可能成为先烈。

对于贾跃亭和乐视来说,天马行空的设想要落到泥土里生根,种种的问号要扳直成惊叹号,眼前他们首先要搞定:超级电视获得压倒性市场份额,保持正常运转的现金流,游走于互联网电视政策的边缘避开雷池、觅食到机会……

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