​乐视帝国

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访客:22517  发表于:2014-01-27 10:09:00

【导读】不缺眼界、不缺格局、不缺战略的乐视,到底是颠覆者、创新者还是机会主义者?

乐视帝国

贺文/文  陈琼、宋檀萱/采访

不管是作秀,还是颠覆,贾跃亭要乐视超级电视“玩的就是心跳”。

今年1月15日,距离去年“5.7”发布不到一年的时间,超级电视第三次发布新品,而且每次发布的时间间隔越来越短。

这一次,要的是“激动人心的那种”。

有人说,乐视超级电视,做的是一场“孤胆英雄梦”。

不管是梦,还是梦想,贾跃亭相当笃定,要一路走到底。

这是一个低调温和,但内心强悍,目标感非常强的男人。

“凡是颠覆性的创新只是极少数人能看到的。”在记者面前,乐视网创始人、董事长贾跃亭神情淡然地聊到缘起。乐视做超级电视,绝非振臂一呼而应者云集的动议。

刚开始贾的提议,在公司内部遭到很多人反对,“当大多数人都反对的时候,这个事有可能惨败,也可能获得巨大的成功。要说大家都进入了一个领域,大家都拍手称快的时候,那就意味着所有人都看到了这个机会,也就意味着它是一个成熟的市场了,根本不太可能产生颠覆”。

乐视内部,在执行方面是比较民主的,但是在大的战略原则上贾跃亭却相当坚持。拥有46.57%股份的贾是乐视毋庸置疑的大股东,进入硬件领域,就这样在高管的集体反对中启动了。

颠覆就是当大家都不看好的时候,把“不可能”变成“可能”。

从乐视推出盒子,到2012年9月乐视宣布要做超级电视时,外界一片唱衰,都认为这是件错误的事,90%以上的人认为是个噱头。即便是2013年5月7日乐视超级电视发布时,外界还坚持“只是噱头”。

微妙的变化出现在“5.7”发布会之后。当外界看到整个超级电视产品的演示,大致了解了乐视生态时,质疑的人开始问这样的问题:产品到底能不能卖掉,消费者是不是买账,买了之后服务怎么样,用户体验怎么样。

待到2013年7月首批超级电视销售结束后,业界迅速由观望转为跟风,很多企业快速跟进,9月份开始就有多家宣布要进入这个领域,且有的还推出了产品。

如果只是乐视一家来撬动这个市场,显然能力是不够的。业界的跟进,说明这个市场的潜力价值被认可。

到今年1月份发布Max70时,用乐视内部的话说,“完全是另外一种思路来做的电视,传统厂家它们根本玩不过”,比如用手机替代遥控器来操作电视。

这一路走来,贾跃亭和他的乐视帝国,顶着前所未有的毁誉,执拗行进。

“虽然很痛苦,但心里还是非常非常高兴。”贾跃亭波澜不兴地说道。支撑他们的,是对颠覆的信仰,颠覆电视行业“旧秩序”,坚信互联网思维终将颠覆传统电视产业。

工业时代,那是产品生命周期漫长的年代,若想亲眼目睹一家大企业倒掉,几乎是奢望。因为大企业的规模优势、品牌优势,无形中给后来者筑起了高高的、难以逾越的门槛。在工业时代的商业竞争中,大家信奉的是专业分工,专业、专注、各司其职。

互联网拉开了后工业时代的帷幕。没有一劳永逸,变数与不确定是常态,一切稳固的东西都烟消云散。我们亲历着昔日巨人的衰落、陷入颓势,柯达、摩托罗拉、索尼……我们又见证着新贵的横空出世、熠熠生辉,没有经年累月的等待与积累,一出生就风华正茂。最佳的例子莫过于苹果,凭着“一骑绝尘”的iPhone手机杀入到移动互联网领域,整个改变了世界的移动互联网格局。

“如果没有苹果,移动互联网不会发展得这么快。”说到这里,贾跃亭毫不掩饰自己是乔布斯、苹果的拥趸。甚至可以说,乐视选择“跨界创新,垂直整合”模式,是向乔布斯致敬。

“真正的互联网时代,信息传播速度非常快,用户对体验的要求又非常之高,所以必须做跨界创新、协同创新、垂直整合,只有这种模式你才能做出极致的产品和极致的体验。”在贾跃亭看来,这也是苹果为什么能够迅速崛起的非常重要的原因,“要想做出真正的好体验,必须从头至尾”。

这是选择的问题,无关乎对错。但不同的选择,导向的却是不同的眼界、不同的格局。

这是一个“小步快跑”的年代。

互联网的产品思路是,快速迭代、快速更新,产品的生命周期不再以年论,而是以月、以周来计算,产品不怕有BUG,但不能不求完美。崇尚“极致”,换言之,不是把自己逼疯,就是把对手逼死。

活在这样时代的企业,一方面要比竞争对手快,另一方面要比用户快,你只要稍微比它快一点,永远超越它的预期,你就有机会。换言之,企业必须具备“快速刷新”的能力,自我解构,且自我重建。

这是一个“去中心”的时代,又是一个放大“我”的时代。

企业是“以用户为中心”,而不是“客户是上帝”。用户体验被奉为圭臬,企业要求产品的不单纯是“客户满意度”,而是“客户尖叫度”,一个是符合预期,一个是超出预期。

“互联网电视要颠覆传统模式或颠覆传统行业,需要五大利器,用户、前瞻、快速、协同、极致。第一位的就是用户,用户参与非常重要。”贾跃亭很肯定地说。

在他看来,互联网思维的第一秘笈是“没有营销”,真正重要的是运营而不是促销,重要的是“用户全面拥有产品和品牌”。

“对我们来说,用户不但参与产品和品牌,还要拥有产品和品牌,我们要对用户开放所有权,透过运营,让用户驱动品牌,通过用户对产品+服务+运营的全面驱动,让用户真正拥有这个产品及品牌,让用户来成就产品和品牌。”

贾跃亭说,超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视,用户在打开超级电视后,你在看什么,你在收集什么内容,你娱乐的方式是什么,这些数据都可以让乐视TV不仅能提供差异化的服务,更能为用户提供极致化的内容和服务。

他甚至希望,乐视TV所打造的“内容+终端+数据+应用”的价值链闭环能让所有用户受益——尽管这并不可能,但是,让用户以最低的价格,拿到性价比最好的产品;以用户参与为核心,形成一个闭环,既要用户参与、了解用户的需求,又要走在用户的前面,以前瞻性来预见未来的机会,不断超越用户的期望,换言之,要建立在用户的痛点之上,还要不断有突破;通过内部协同以及外部与用户的协同,打造出极致体验的产品和服务,提供给用户,并再次通过用户参与,不断循环——

这是贾跃亭和乐视在超级电视上沉淀下来的产品家心得。也是他们在乐视超级电视上正在践行的:整个商业模式和营销模式都让用户真正参与进来,“千万人不满,千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”,人人都可以成为超级电视的产品经理,超级电视每天都在“长大”。

而且乐视的“用户运营”,不是空喊口号。贾跃亭已经把它上升到战略的高度。

《IT经理世界》在此轮对乐视上下的深入探访中了解到,乐视已经把之前的大数据部事业部,升格为数据研究院,且已挖来专门人员,对乐视平台上的各类终端用户与内容之间的行为轨迹数据进行深度分析挖掘。目前,这个团队项目还属于“储藏阶段”,尚未对外公开。

诚然,想做事和做成事是两回事。

有人说乐视野心勃勃,有人说它痴人说梦。成与不成,现在看来,乐视不缺眼界、不缺格局、不缺战略,“乐视目前面临的最大风险是,资源能不能匹配,团队的能力和执行力能不能跟上”,贾跃亭坦言。

但,不论结局如何,贾跃亭和乐视应该庆幸且感谢,生于这个产品英雄的时代,活在这个向产品家致敬的年代。

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