从战略管理看ERP的信息缺失

标签:ERP业务流程商业智能企业战略

访客:12367  发表于:2012-05-07 16:13:04

在国内真正实施过ERP系统的企业往往有这样的感叹:花了大量的时间、金钱和人力实施和运行了ERP,结果领导要的决策支持信息仍然拿不到,面向境内外资本市场运作所需要的合并财务报表也无法自动化提供。

那么问题出在哪里呢?在回答问题之前,让我们首先研究企业战略管理的内容及其对信息的需要,然后看看ERP满足这些信息的程度。

所谓战略管理,分为三个步骤:战略分析、战略选择和战略实施。

在战略分析阶段,企业根据其宗旨、战略目标,分析其外部环境的机会和风险以及内部资源(人力、物力和财力)的强弱点。

在战略选择阶段,企业首先提出不同的战略方案以供选择,然后评估各战略方案,从风险和价值的角度选择最优方案,并制定所选择战略方案的实施政策和计划。

在战略分析和战略选择阶段,企业需要收集和掌握企业内部资源的数据和外部环境的数据,并应用战略分析和选择的工具如包括自由现金流量折现模型、经济增加值模型的战略财务决策支持工具、迈克尔·波特的五力模型、波斯顿矩阵模型等,以判断不同战略方案的市场可行性、财务可行性以及对企业、对股东长期价值的影响。

在战略实施阶段,企业将设计能达到战略目标和实施战略方案的组织结构、配制不同层级的人力资源和制定企业的内部控制度,包括风险识别、分析和评估的机制,内部流程和控制措施、信息系统的基础建设等,以确保战略实施的资源配置落实、有序和有效的战略实施过程、对战略执行过程的及时或实时监控以及关键绩效指标的达成。

尽管ERP为战略分析阶段提供了很多有关企业内部资源的数据,然而其本身并不能提供战略分析和选择的工具,也无法提供战略分析所需要的外部环境数据,如宏观经济指标数据、行业经济技术指标、行业竞争对手数据、行业财务比率标准值数据、所关注行业的股市行情数据等。

其实,作为业务处理级应用(transactionalprocESsing)的ERP主要提供战略实施过程中的业务流程管理和业务发生的实际数据。当然,ERP系统中也有供应链计划、生产排程和销售计划等业务计划,但是,ERP系统本身难以解决整合了业务计划、资本支出预算、筹资预算和财务预算的全面预算应用问题。

实践证明:以某家软件厂商ERP内置的所谓“合并报表”模块解决异构核算系统上的合并问题是死路一条,试图以ERP同一技术平台开发的合并报表系统解决集团复杂股权关系和多准则报告目的合并报表问题也无成功案例。国外主流ERP软件厂商已经放弃了基于ERP技术平台的合并报表应用、全面预算应用,转而采用基于商业智能平台的财务绩效管理解决方案。

总之,企业在上线和运行ERP之后,仍然面临以下信息缺失:外部环境数据或战略情报数据;企业集团内部交易的完整数据;准确、完整的合并财务报表数据;企业招标过程中所需要的投标方产品或服务的最新价格数据、评标外部专家数据;全面预算数据;战略财务数据(企业、股东价值评估,投资可行性分析);市场战略分析数据;供应链分析、客户关系分析、生产制造分析、人力资源分析和财务分析的分析数据。

此外,国内95%以上的已经上线和运行ERP、全面预算、合并报表和平衡计分卡等系统应用的企业在战略分析、战略选择阶段是没有专门的管理应用软件(比如战略财务应用)支撑的。

全面预算、平衡计分卡应用属于战略实施阶段的企业控制方法应用,而合并财务报表主要服务于企业集团按不同资本市场会计准则和法规的要求向股东、监管部门履行披露义务,反映的也是战略实施阶段的历史财务状况、经营成果和现金流量。

到此,笔者以为读者应该部分地了解了为何企业上线了ERP之后,领导仍然不能拿到其想要的数据的原因了。
出自:中国软件网

评论(1)

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    1. 范云佳 企业实施ERP,成功的第一步是控制,第二步是协同,第三步是分析,第四部是管理。一步步来才有成功,如果一口气要全部达到,失败的风险会大很多。切勿先做推销广告,说企业一旦有了ERP就什么问题都解决了。好的CIO上ERP,必须先完整的了解企业最需要ERP做什么,然后向最高管理层解释清楚如果要达到这样的需求需要上什么要花多少钱,从CEO那里获得充分的授权后,选择合适的ERP,完善计划逐步实施,同时切勿因为其他部门的要求随意改动ERP标准流程,只有这样才能成功。

      回复[0] 2012/05/07 16:39

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