拿不到货可能是个计划问题

标签:管理

访客:24971  发表于:2014-01-14 14:50:42

很多人问我,程老师,我们是“小公司”,经常被那些“著名的供应商”如三星、英特尔、松下等边缘化,下了订单却拿不到货,怎么解决这个问题?

我说,其实,即使大如富士康、伟创力、华为、TCL等公司,在很多著名供应商那里不也是“小公司”么?

这个问题很多人跟我探讨过,结合我过去在F公司的经验以及他们的实际情况,我发现,其实很多公司“拿不到货”的原因,不是因为自己是“小公司”,也并非是他们的采购不努力,而是他们的“计划”有问题,计划是供应链管理的灵魂,是大脑。

这也是很多公司实施ERP之后,在客户服务水平、库存周转率方面,并没有根本性提高的原因。

他们把所有的物料都是采用“一个策略”来跑MRP,做采购计划,这自热而然就会导致“该来的不来,不该来的都来了”的情形出现。

大家知道,我们通常情况下把物料分为ABC来管理,还可以按照不同的属性分为专用物料、公用物料、风险物料、战略物料等等;同时考虑物料的可得性(availability)等因素,我们可能还会定义出“超级A”(AAA)的物料。我估计很多人讲的“拿不到货”都属于这个超级A的范畴。

如果你把超级A的物料计划、补货计划跟其他物料都是一个玩法,那么,你无论是从原厂拿货,还是经销商、代理商拿货,那十有八九都是有危险的。

传统的MRP的补货方法一般是所谓

lot for lot,批对批,或者叫按需订货,其实就是“定期不定量(fixed timing,

unfixed quantity)”的一种表现形式,这个适用于大多数普通物料;订货点法里面还有几种组合,如“不定期定量”、“定期定量”及混合状态下的“不定期不定量”。

我这里要讲的其实恰恰是那种被专家学者们认为“不好使”的“定期定量”法。所谓的定期定量就是在固定的顺环周期下,每次补充同样数量的库存。

专家学者们之所以认为此法“不好使”,是因为他们凭想当然认为这种方法只适用于物料需求稳定的情况下,而实际需求是却是波动的,所以他们认为这个方法适用范围太小,不值得研究,当然更写不出论文来,因为这无法应用那些令人眼花缭乱的、一般人看不懂的高等数学,而没有这些东西,论文质量就是不高的。

其实这是因为他们没有实践经验,实际的供应链问题看起来很复杂,但正如约束理论的创始人高德拉特博士所讲,事情本身都有其“固有的简单性(inherent simplicity)”。超级A的问题看起来很复杂,解决方法其实很简单,你只要解决一个“定期定量”补货的问题就可以了。

因为你只要定期定量地给供应商下单,你的需求就是长期的、稳定的,对供应商来讲,这是个天大的好事,因为它可以实现“均衡生产(Balanced Production)”。

当然,方法看起来很简单,但其实这还是要看你物料需求的具体情况,如需求的连续性、波动性、产品生命周期(PLC)等等,从而决定补货的周期、数量。同时,你还要考虑你能够承担的库存风险以及跟供应商的合作协议,最终做出判断,并定期检讨。

组织结构上,如果你的超级A物料数量比较多,总价值比较大,你需要专门的人去管理,并建立专门的管控流程。如我在F公司管手机供应链的时候,我亲自从几万个物料编码里面,选出并定义了大概30个AAA物料,日常平均库存在一个亿人民币左右,占我们总体库存大概10%的比例。这些物料的日常库存、下单、在途控制,我几乎每天都要亲自瞅几眼,做些分析之类的工作,因为这些“金子般贵重”的物料的管理是不可以稍有闪失的,供应商都是“著名的”,如TI/ST/NXP等等;采购周期往往都是上百天的,一旦产生物料短缺,那就不是停产几天的事情了,可能要几个周,甚至是更长的时间;但是一旦产生呆滞库存,那也是灾难性的,压力之大是可以想象的,必须“谨小慎微”,“算了又算”。

总之,供应链管理过程中的很多问题,看起来是采购、生产,甚至是销售、客户、供应商、采购的问题,其实大多是个计划问题。如同一个人一样,大脑不灵,四肢再发达,又有什么用呢?

(作者程晓华(John Cheng),《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者;“TIM全面库存管理”体系创始人、咨询师,“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师;15年制造业工作经验,5年咨询业经历。WEB:www.chengito.com  QQ: 1970985562)



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