本质

标签:大数据电子商务转型存储营销

访客:41940  发表于:2013-12-27 15:52:23

我有一个朋友也是做传统企业应用软件的,做了快十年了还不死不活,觉得活的很辛苦,希望我和他一起交流看看能找到新路不。


他的做法就是研发出软件,然后销售出去,也发展销售代理渠道。销售出去就搞实施安装、数据处理、培训、定制开发、上线推进、推广应用、日常运维监控、升级、技术问题查找解决、客服问答支持。做的时间越长、客户越多、做的服务越多,成本反而提升,人也必须多增加,管理也特别复杂,事还做的让客户不满意。怎么办呢?什么路好走啊?


我说那你说几个你羡慕的公司。


他想搞点互联网搭边、移动搭边的业务(这不是这几年很火么,而且认为是未来大趋势),于是他举了:百度、阿里、腾讯、小米。


如果在自己现有行业找标杆,他希望能做到用友、东软,如果找国际标杆,他希望能模仿IBM、SAP的商业模式。


我说那我就给你分析分析这几个公司的核心点,看你能否做到。


一、百度


百度是提供信息,有人查信息顺带就看了关联广告,这就挣钱了。百度的信息是靠技术爬的,也靠运营贴吧、博客、百科、文库、地图收集的。


大广告客户需要百度的销售一家家攻克,中广告商需要代理商分布全国去攻克,小广告企业就只能自己主动到百度网站去充值、自己选SEO词、自己竞价排名、自己每天不管统计分析流量。


所以百度挣钱:
1、产品是技术自动挖掘的,百度其实靠技术挖出信息用信息赚钱。技术是百度的信息挖掘工具。能把挖掘技术做的这么高的,百度技术实力厉害,没有几家能做到的。


你看你,你的员工技术没啥竞争力,竞争者多,你是卖自己手敲代码出来的产品,百度是卖别人产生的无穷无尽的信息。


2、大客户也是你总部直接销售直接做,中不溜客户你也是搞代理做起来的。但小客户你现在就得不偿失的做。你应该也提供自助系统,这是个蚂蚁长尾市场,聚沙成塔。


3、另外,百度的信息产品就一个,引擎就一个,不会因大客户、中客户、小客户改变什么。你的产品是大客户要一套深度定制模式、中客户要一套模式、小客户嫌太贵太复杂。你就做的越多持续维护越累。


小结:
所以,你得靠信息赚钱,而且这信息最好是别人产生的,你用产品工具收集的。


所以,你得就一套产品,源源不断产生信息,靠技术做信息深挖、信息推送,提供给不同规模不同需求的客户


所以,你得把这套产品放到网上,让他们自助用。


二、阿里


阿里是搞虚拟网上商业地产的。商业地产的核心是人气足地皮贵。在网上的意思就是流量最大。阿里淘宝天猫支付宝在做流量方面可没少花功夫,你看在电视、网络、地铁里的广告有多少。


所以阿里赚钱:
1、钻石展位


2、竞价搜索排名(类似百度)


3、活动组织管理费(双11、聚划算)


4、虚拟店铺运营费(天猫)


5、支付手续费(支付宝)


现在又是卖保险、卖机票、卖基金赚提成。


小结:
所以你想吸收阿里的商业模式,也得搞市场广告类、销售展示类、结算支付类的产品。这是企业生存之源,谁能带来客户就用谁的。哪个企业开企业不靠这个。你把内部管理内部协同做的再好也帮助不了企业挣多少钱。你看百度、阿里,都是帮企业做广告、拉客户的工具


三、腾讯


腾讯是:媒体广告、搜索广告、社区广告+虚拟道具、IM+虚拟道具、游戏+虚拟道具。所以基本说来就是企业广告+个人消费好玩道具。


你要么也做好玩,如听歌、游戏、看视频追电视剧、电子奇幻小说。


你做不了、打不过,你就做企业类。腾讯做企业类都是做广告,现在搞微信企业类,也是搞阿里的虚拟店铺费、支付手续费、信用保证押金。


所以人家腾讯既搞得了阿里百度的企业市场广告+企业电子商务,也得搞得了个人的好玩消费。


不过,你把游戏思维模式带到企业产品中也不错,如每日送心/没心就不能玩了、根据分数进行功能增强自动升级、抽奖消耗分、邀请人加分、用真金白银买分。这就让出力不出钱的、出钱不想出力的人都能粘在你这里,因为他之前的消耗投入他没法轻易放弃了。


小结:
把游戏收费模式引入企业品收费模式


四、小米


小米是卖手机的,但手机高配低价,它怎么盈利?小米又搞移动电源,又是高配低价。小米又搞路由器还是高配低价。小米还搞电视还是高配低价。它这样老是靠配低价它怎么赚钱啊。


人说要拿到移动互联网的门票。手机是移动互联网的关键设备、人手一台、三年一更换。手机和PC互联网不同。百度搜索在PC上用的很频繁,在手机上是APP,浏览器不吃香了,人们要做什么事有专用应用,不用到一个通用搜索框里找了。百度在移动时代就很危险了。所幸的是百度并购了几个大入口,如91分发平台、PPS视频、地图、糯米团购生活服务O2O、去哪儿旅游一条龙。而阿里呢,人们只有在购物的时候才想到它,但人们日常每天的应用是听歌、看视频、聊天。所以阿里需要一个超级入口,这样流量才大,所以阿里并购了微博。而腾讯手握微信这个聊天大杀器,也占了一个超级入口。


他们都占入口,小米也占入口,他们占手机屏幕上的超级应用,小米就占硬件手机,这占的更彻底。而且小米还有MIUI OS,这就是个更底层的APP分发平台。这才是最大的大杀器。


小结:
釜底抽薪,在硬件层、操作系统层、超级通用应用层,一层层的想事。最最末端才是具体行业具体人群的一个狭窄应用。


五、用友


开企业用软件,内外两块,一块是外面的营销传播吸引人来找生意,一块是内部的财务,开企业挣了多少钱花了多少钱需要明白,不能一年忙到头发现都给员工、房东、税务局做好事了,那企业不如关掉。有的企业更是霸道,就找关系客户,连外面营销传播工具都不需要,连网站都不需要搭建/百度搜索广告都不做,但也要上一个财务软件。这就是企业软件最小集合必需品。而用友占的就是这个口子。这也是企业超级普遍应用。


但用友也做OA、HR、ERP。OA全体员工用,这就是超级入口,而且审批往往和权和钱相关,所以也是企业杀器。HR是关系到人事招聘/转正/升转退/考勤、绩效/福利/薪资,这是每个员工都利益最直接相关的,也是企业杀器。ERP主要干生产、采购进销存供应链、销售/应收应付/合同/发票。生产企业也多,不搞生产但搞买卖实物的企业也多,实在就搞服务的也得有销售吧,自然销售/应收应付/合同/发票得用。这三块总有一块有企业用。


除了通用这些企业软件,用友还四处并购一些大肥肉行业的专用精细化管理和业务处理软件。在医药、医疗、汽车、地产、烟草、税务等等行业深耕。


小结:
狼吃肉狗吃屎,你如果专心搞企业软件,财务、OA、HR、销售是必搞软件。用友是财务出身,各个模块都有很浓重的财务视角,那你就搞业务,搞定企业业务部门,当作业务处理软件。


六、东软


东软是三大块业务:国外外包解决方案(主要以开发/定制开发/测试/培训/实施/项目管理/客服支持/数据处理为主)、国内肥肉行业解决方案(行业业务处理软件/收银计费结算支付软件的开发/定制开发/测试/培训/实施/项目管理/客服支持)、硬件电子(医疗电子/汽车电子/手机电子)。


为了支撑这么多解决方案的开发/测试/实施/支持,东软需要强大的人力资源支撑源源不断的提供人力输送。所以东软学院是一颗很重要的棋子,定向培训定向输送、低价人力成本,学生也容易找到工作就业。


而且东软在试图把硬件电子和行业解决方案整合成一条线,提供更长链条的完整的解决方案。在国内的行业经验/行业解决方案也可以介绍给国外的企业,也是国外接包的能力保证/成功案例证明。


这么庞大的团队、这么长的链条,东软能运转起来,不是东软的解决方案多厉害,而是东软的管理、运营能力有多厉害,这才是东软的核心。


小结:
输出品牌、产业链管理、管理标准与流程、IT平台,靠输出体系价值挣钱,而非辛苦的做一个又一个的项目,那些项目本身很难挣钱。


其实想想,用友也是主要赚渠道、合作伙伴的钱。用友也是输出体系,新道学院提升渠道市场/销售能力、廊坊大学城给开发/测试输送人力资源、南昌大学城给实施/服务/项目管理输送人力资源。


输出品牌、产业链管理/提升产业链能力、赚产业链钱,这是商业模式的核心。


七、IBM


IBM每过5年就一个口号把所有的愿景/组织/产品重新组织和诠释一遍。最初是四海一家的解决之道,讲究的是IBM啥产品都有而且是解决方案从咨询到产品到服务都有,而且是开放的如Linux和JAVA等技术标准。然后是e-business,重点是让企业利用互联网把全球分支机构都连通。然后是敏捷,讲究的是整合,从理念需求、技术标准、产品、整合项目,IBM全搞定。现在是智慧地球,讲究的是大数据存储/计算/分析/表现、讲究的是传感器把全球设备都连接在一起。


IBM确实什么都搞,从咨询、到硬件到大型机租赁、到系统基础软件、到实施总包项目管理、到BPO服务外包。咨询是IBM输出品牌输出溢价价值;IBM的硬件是卖了个人电脑部分,但企业大型硬件蝎子独一份所以高利润;系统基础软件如数据库/协同软件/BI软件也不是哪个公司能研制出来的;大型复杂项目的实施管理更是重型IBM多组织多流程这类老牌公司的优势。IBM在大型企业客户的心目中品牌和影响力一直未倒,客户关系和政府关系也维护的颇好,所以这些年加强财务运营、上市股票杠杆、资源共享、流程优化、外包协同、最近地服务和人力资源,让IBM这个庞然大物销售额不怎么增长,但利润增长不错,这其实本质都是管理运营挤压出来的油。


小结:


IBM比东软用友他们早上了输出品牌/产业链管理的模式,而是在高价值肥肉行业做高价值链前端业务,持续客户关系保持、深挖客户价值把解决方案引高然后赚最高的利润头寸,后面让产业链分享。这是很重型的做法。


你如果也想这么做,你就得放弃你的中、小客户,所有产品/服务、营销/销售、人力资源都集中在500强,而且就做解决方案的最前端业务(咨询业务解决方案和项目总包管理),后面的环节让合作伙伴来做。你也得持续提升你的合作伙伴,不要多要精,让他有能力为500强服务。


八、SAP


SAP也是产业链模式,有咨询合作伙伴、软件实施合作伙伴、培训认证合作伙伴、定制开发合作伙伴、运维合作伙伴、客服合作伙伴。


但SAP并不是专门从合作伙伴身上琢磨钱,SAP要求的是每年17%-22%的软件支持费,是每个客户都收取。SAP自己不亲自催一个个客户,而是SAP通过合作伙伴来催。SAP的License许可都有加密,都有失效时间,都需要连通SAP总部服务器来更新。你不交就断了你。


所以SAP靠的是自己大型企业应用独一份,然后收高额软件支持费。SAP就把自己定位在大型企业软件研发公司,就赚软件类型的钱,不赚各种花样的服务领域钱。这样就把自己摘的很干净,业务很单纯,专心做好独一份、大型企业不易更换,竞争力就保持着。


小结:


做好大型企业软件独一份,把其他都放给合作伙伴,自己做好紧密软件相关类的支持,持续收取好软件支持费用即可。把自己做单纯了,专注做。


九、大总结


咱们把百度、阿里、腾讯、小米、用友、东软、IBM、SAP的核心本质模式都介绍完了。咱们看看能不能捏一个金庸+古龙=温瑞安的模式。


1、北极熊模式:SAP专注软件相关,做大型企业应用难更换,持续收软件支持费。IBM专注500强、专注价值链前端业务咨询解决方案和项目总包管理服务


2、蚂蚁雄兵模式:核心产品做好财务、OA、HR、销售业务应用软件,主打业务部门;输出品牌,产业链管理/提升产业链能力,赚产业链钱


3、互联网模式:营销与销售工具、用户超级流量入口/硬件移动设备、自助充值/开通使用、游戏积分奖励/兑换/购买模式


作为未来市场经济,更多的企业要求敏捷,更多需要体现最终用户价值,所以前两种商业模式可能已经陈旧。


走的慢了叫转型,走的快了叫革命。


还有一个词就是重来。就看你到了什么地步。

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