黄若:谈着电商,想起了传统零售

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访客:32158  发表于:2013-12-22 19:52:06

【导读】一手创办淘宝商城(天猫)的黄若,零售是他职业生涯的底色,其对于电商现象的分析,传统零售成了一个重要的参照。

黄若:谈着电商,想起了零售

黄若有个仙风道骨的花名“桃花岛主”,熟悉金庸《射雕》的人都知道,此人物是俏黄蓉的爹,有绝顶功夫,琴棋书画样样精通,却隐遁于江湖。黄若加盟淘宝时得此名号,又因一手扶持淘宝商城(以后改为天猫)从零起步而名噪电商江湖。

翻开黄若的履历,淘宝之前,他在当当做运营总监,当当之前,先后在易初莲花,天津家世界等零售企业做了多年的高管,因此,与电商相比,传统零售是他职业生涯的底色,所以当他在分析电商现象之时,也自然而然地把传统零售当成参照物。

例如,他说电商转换率,说着说着,就用零售中的“提袋率”做类比;提及流量(UV),必定与零售业中的“客流量”划等号;说起“回头率”,也要用零售中的“留存率”相比较;他分析垂直电商,喜欢用屈臣氏做类比;提及电商价格战,他必定会用沃尔玛的EDLP作参照;他供职于某电商企业时,曾因租办公用房一事对电商企业大手大脚花钱做过批评,因为他认为“零售就是要从各个环节节约钱”……

2013年年末,转身为投资人的黄若称自己处于“半退休”状态,他人淡出江湖,心却留在江湖。从年初到年末,黄若有两本书进入公众视野,一本是年初的《我看电商》,另一本是年末的《走出电商困局》,这两本书内容重叠却不多,第一本从回忆天猫诞生过程开始,分析了电商领域的价格战、电商模式,最后提出电商的本质是零售,倡议我国的电商企业要像传统零售学习成本控制;第二本提出为什么中国电商发展了十年,普遍赢利的不多(这算是我国电商目前的困局吧),他接着用两个生动的形象:“松垮的大个子”和“紧凑的小个子”做类比,指出电商企业只关注快速扩张而不注重提升效率,只做分母的生意,而不关注提升分子的数值等……。在黄若看来,电商要走出困局,要注重做分子的生意,借用零售的定价、成本控制等方式,让所经营的企业盈利,电商创业者要将自己的项目当成孩子看,而不是视为“猪”等待养大便卖掉……(更多精彩内容可详见下面的采访实录。)

作为60后,黄若的写作方式常常是这样:先用笔在纸上写下内容,然后再敲入电脑,他的文章以散文随笔的形式,没有教科书的说教,没有术语的堆砌,章节间有连续性,也可以单独作为一篇文章阅读。

年底,黄若就新书《走出电商困局》与媒体做了一次深度交流,“经理+”网站(《IT经理世界》杂志旗下精英社区)整理了他对于电商的诸多看法,以飨读者。

Q1:我们发现您在书中提出“一个结实的小个子价值会高于一个松垮的大个子”的看法,能具体阐述一下这种比喻的内涵吗?

黄若:目前,电商购买的平均转化率大概在1.5%-2.5%,就好比说,开一家店,有100个人进来逛,有97个人离开,剩下3个是买东西的。

解决这个问题,许多电商企业想到的方法是,我的访问量能不能上去,从100人提升到300人甚至到500人,于是,就开始花钱砸流量,这是烧钱的开始。但还有另一个解决途径,就是在留下的120个UV里把购买转化率提升一倍,最终结果是这二者的效果差不多,只是我们的企业都喜欢用第一种方式,也就是说我们多数企业只喜欢做分母的生意,而不是分子的生意。回到零售这里,假如一家企业开线下店,出现亏损,他用开新店的方式来掩盖亏损,那实际上店面的亏损还是没有解决,所以我认为,一个结结实实的小个子,价值会高于一个松松垮垮的大个子,如果不静下心来把企业的细节做好,提高经营效率,就没有足够的产出。

Q2:今年以来,垂直电商一片颓势,在您看来,垂直电商还有哪些机会?

黄若:当你走向垂直的时候,就不要走规模,垂直电商这几年的问题都是在试图做规模,核心没有做好,就打算扩展。我喜欢用屈臣氏的例子来比喻垂直电商,它与沃尔玛都是知名的零售企业,屈臣氏的规模虽比不上沃尔玛,但是利润却不比沃尔玛低,也算是一个结实的小个子吧。

我认为,垂直电商最重要的机会在二级垂直市场。一级市场是服装这样的,越往下走用户基数越少,而且还很分散。假如在线下,开一个专卖枕头和睡衣的店,即使找到繁华地段,客流还是很小,如果我把这个品类放在线上的话,电商的优势来了,可以有广泛的聚众效应,同时,越小的商品类别,意味着顾客的忠诚度越高,用网上的长尾加上长尾背后的专业知识,这是垂直电商的一个机会。

垂直电商的另一个机会在于品牌,这个品类品牌集中度越高,做垂直电商的机会越大,什么叫品牌集中度高?用一个简单的说法,这个品类前5或者前10的品牌,销量占到品类的50%以上,假如我要卖笔记本电脑,这个品类前五个品牌已经覆盖总销量的80%,这种品牌集中度很高的商品类别做垂直电商也是有机会的。

Q3:如何看待京东的亏损?

黄若:几乎所有的零售企业都有一个早期创立期亏损,然后逐渐赢利的现象,但是这种亏损也不是无止境的,要看他的亏损点在哪里,导致它今天亏损的点,到明天会否改善,如果会,那说明它会赢利。

京东的亏损有两个方面:一是配送费用,二是顾客的营销费用,随着京东规模的扩大,能否压缩它的配送费用,能否降低它对于顾客的营销费用,这才是京东赢利的希望。但是,电商行业对于顾客的营销占据的成本很大,而且顾客成本往往有一个很不好的边际效应,假如前面有五万用户,平均一个花十元的话,越往后走,获得用户的成本花费的费用越高,所以它的边际效应其实是没有的。所以,如果京东不通过各种手段留存住现有的顾客,越往前走,拉一个顾客的成本会越高,会导致,规模越大,获得顾客的成本从百分比来说会越高。

京东止亏还有一个点,获取规模后,可以有议价优势,这就要计算,这种规模优势获得的采购成本的优势,能否弥补到获取新客群的优势。

目前为止,京东走得最漂亮的地方有两个:一是它把一个从做数码品类的电商转移到做百货,数码是高单价购买,百货是低单价购买,这比当当从图书转做数码有优势,这个道理很简单,买图书的人花30元钱,能不能再“顺便”花两百元钱买点数码产品,对不起,这不叫顺便,那么京东的客单价是600元钱,顺便再花60元钱买点百货,这是可以的。

二是,京东转向做平台,平台是纯利润,把京东的流量变现。

Q4:现在传统企业都在接触电商,也都在谈及互联网思维,您如何看待?

黄若:互联网思维对于传统企业来说,值得借鉴。传统企业做电商要做到轻装上阵,没有包袱,过去四五年时间,许多传统企业的老总谈及为什么做电商时,常说基础比谁谁好,我有多少供应商资源,我有多少门店等等。

这些在我看来都不是传统企业做电商的优势,因为它的出发点是我有什么,而不是从市场需要什么,顾客在哪里来看。做零售,要两个眼睛对着消费者,后脑勺对准供应链,绝大多数的情况下人们是反过来的。举个例子,如果我在北京开一家书店,我跟出版社很熟悉,我就开书店了,但是顾客根本不认可,也不在乎我认不认识出版社,它在乎的是我提供的书是否对他合适。

传统企业做电商要有清零的心态。你可以看一个现象,现在绝大多数互联网企业的成功人士都是草根人士,都是一群没有资源背景的人,淘宝早期算是一种农民起义军的行为,一开始就破坏现有秩序,算是颠覆式创新。五百强也好,你一来就说我有三千家门店,这些其实不是传统企业做互联网的优势。

我有一个看法,过去十年,是互联网企业在做电商,在未来五年,我更看好传统企业做电商,早期有很多电商的基础已经打好了,物流、支付、培养了网购习惯,越往后走对供应链的把控越高,传统企业对供应链的把控很厉害,这是他们发力的时机。(本文首发经理+,未经黄若本人审核,转载请注明作者和出处。)

关于更多精彩内容,详见:电商十二牛人访谈录

评论(4)

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    1. leo_cupid 很实在,很易懂

      回复[0] 2013/12/27 11:44

    1. 蔡泽勋 讲得很实在呀

      回复[0] 2013/12/23 16:37

    1. 王德生 很实在的问题呀

      回复[0] 2013/12/23 16:03

    1. 混世魔王 电商十年都没有改变赔钱赚吆喝的尴尬局面,就像风投姑娘找了一个一表人才的小伙子,相信车会有的,房子也会有的,可眼见一年又一年过去了,反倒搭进去嫁妆,再下去是不是还得卖媳妇?烧钱注定走不远,电商不是行为艺术!@陕西魏延安

      回复[0] 2013/12/23 09:09

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