如何成为真正的高视野高格局的CIO

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访客:38842  发表于:2013-12-21 18:32:23

如何成为真正的高视野高格局的CIO

                             -读《新科学管理》心得总结



科学管理,作者以泰勒、法约尔、德鲁克为依据。


新科学管理,作者打破组织/分工,以客户需求为角度出发进行流程再造,并且融合当今IT手段,谓之新科学管理。


一、章节安排


第一章先提出何为新科学管理,第二章描述现在的挑战是什么,第三章论述新科学管理方法为什么能解决现在的挑战/为什么是最好的解决手法,第四章把新科学管理整合集成流程再造/精益思想/六西格玛标准/CMMI成熟度标准,第五章介绍信科学管理和IT的结合。


其实作者提出的新科学管理,也就是如何把流程再造BPR/精益思想/六西格玛标准/CMMI成熟度标准/IT串起来。


第六章讲组织和流程的结合(职能分工型组织/层级组织/多项目型管理组织)。


第七章讲要把这套以流程为核心的新科学管理落地,需要文化先行,让全体员工认可这套思想、理解这套思想、自行驱动执行这套思想,还能持续学习总结分享交流来根据实践和自身来改进这套体系。


第八章我自认应该和第三章合并成一章。因为第三章就讲新科学管理方法的好处。作者在第八章说流程是战略与客户价值的桥梁,是战略和执行结合的桥梁,是整体和局部统一的桥梁。还是宣导论证说服意义。


第九章摆事实,讲了波音流程精益优化减少浪费、GE六西格玛组织打造/流程与标准、联合技术公司文化/工具方法论/能力学习与认证、自己中航工业的流程变革实践介绍。


第十章是作者自认为最得意的人天合一,哲学和物质的合一。借助自己过去学习的天文、物理的基础知识,把波粒二象性、弦、序参量和流程统一在一起。很得意吗?有价值吗?有意义吗?


二、作者认为的复杂性与解决导向(第二章)


作者首先认为当今企业内外环境已经很复杂了,复杂性表现在企业整体多维度复杂性、企业局部多方面复杂性。


企业整体多维度复杂性表现在


企业局部多方面复杂性表现在:产品复杂性、组织复杂性、工艺/研发生产技术复杂性三大重点。


我在思考自己作为软件研发,也面临这三大现实。我也有我的看法解决思路。


产品复杂性解决方法:利用互联网,用户零距离交流/用户参与和用户一起共创/用户DIY用户驱动创新、用户和客户一体化、小处着手/快速迭代、极简约、做精品/少即是多不追求产品数量


组织复杂性:精英小团队自主自驱动自决策自动手、通过产业链商业模式平台/流程与标准/互联网IT平台/开放API,弱连接若干这样的团队,形成众人拾柴火焰高


技术复杂性:尽量利用云平台,尽量利用开源框架


这是我个人解决这三大复杂性的手法。这就是结合新IT技术的方式。


而作者是科学管理的信徒。作者在第二章分析完现今企业复杂性挑战后,第三章给出的解决方案方向却是:流程管理+学习型组织。作者给定的理由是:万变不离其宗、表面繁华纷杂本质却固有简单。但流程管理容易僵化,为了能螺旋上升,需要组织能够不断突破成长,通过人的成长与能动性来带动企业满足客户需求的流程的改进。


我个人觉得作者提出的现状问题是对的是体系的,但他的解决手段却是陈旧的。这可能作为一个快50岁的人,从那样的年月过来的人,在国企的人,CIO,研究院院长,博士生导师的人的思维定势/自觉顺畅的一条路了。


不过,像我做软件(虚拟产品)毕竟和做实体产品不一样,而且作为创业企业和作为国企又不一样(尤其还是类军工的航天工业),所以这个我认为陈旧的方法在当下大部分传统线下实体企业还是适用的,这就是我推荐这本书的原因。


关于流程的书我也读了不少,从国外经典的哈默/钱皮到国内AMT派系的各种流程管理书都读过,但这本书的层层剖析、体系思维、踏实推进落地还是值得一看。


三、各种工具方法论和流程的整合(第四章)


作者把流程再造/流程重组(BPR)看成是对流程的重新设计。其实BPR这个思想是来源于供小于需/大生产时代往供大于求/营销服务时代转变过程中。过去是如何内部流程优化协调往外产出,现在是如何以满足客户需求为起点来重新组合自己的组织分工、协同流程、绩效联动。所以大家不要一看到再造/重组就是革命。


作者把精益思想当作对流程的不断优化。这也是BPM的核心灵魂。BPM讲究的是流程管理,管理有组织、制定、推进落地、监控、改进的意味,BPM就是这样。要建立流程制定组织、要有定期动作进行流程完善的制定和推进执行落地、要日常监控/诊断/分析/优化/螺旋上升。


作者把六西格玛当作流程的执行标准,这样可以对流程严格控制。不能按流程完成就算达成效能了,而是还要达到水准。而这个水准怎么设定,要设多高,要如何按阶段完成,这就是作者把CMMI(能力成熟度模型)把水准分了阶段,一个阶段一个阶段的推进执行和达成。


四、流程与IT的结合(第五章)


流程需要显性可见,所以需要表现工具。流程完成了不能就放到内网共享目录或抽屉了,而是要执行,要统一执行,就需要把流程固化到IT工具中,让IT工具的强制规则来达到动作的固定/数据信息的规范统一遵守/业务协作流程的自然开展(上一步不操作你这步就查询不到数据)。


但怎么从业务流程到IT流程,怎么有架构的有方法去搞这事?作者又介绍了企业架构建模。企业架构从流程入手描述,细化到流程的输入输出,这样其实本质就形成了流程、流程接口、接口中每个参数的数据规范。这就是SOA的要素(BPEL、SCA、SDO)。SOA就是业务和IT对齐一体化的方法论,所以业界老说SOA是思想,是方法,是技术规范,是技术具体产品。


五、把流程和组织结构结合起来(第六章)


按职能分工(研发、生产、营销、销售、服务、财务、人士)就把企业割成一块块碎片,职能之间老死不相往来,把客户就撩到了地上。按层次来(CXO/总监/部门经理/组长、总部/区域/分公司办事处)又把企业横刀切。按项目组织来,一个项目就和另一个项目不挨,可惜如果两个项目是一个客户的,那又把客户撩地上了。怎么做都不对。


所以以客户需求为起点来设计流程和组织分工与配合。这也是战略地图/平衡计分卡的核心灵魂。战略地图就是体系性的、平衡性的、层层分解关联支撑性的提出方法论,防止企业战略每年重心不一老是彼长此短。战略地图以客户细分、细分的客户痛点需求、满足需求的产品与服务设计、产品与服务开展与交付配合流程、资金财力对这些事和流程的支撑、组织分工/骨干/领导对这些事和流程的支撑、普遍员工能力与动力对这些事和流程的支撑、IT对这些事和流程的支撑。这就是战略地图。


在这样的战略体系下,具体事当作项目形式来管理,具体流程和组织分工以客户需求满足角度来设计了。这样就一个方法论包纳了流程、组织分工(业务上下游协同/管控层级)、项目、IT。


六、流程文化基因扎入组织(第七章)


作者提出要建立流程改进组织、组织人的构成、组织人的职责,还要开展普遍的学习型组织,让组织宣讲、培训、督导、评比、激励奖励,让各业务组织自我学习、理解、自我驱动/我想/我能。有组织、有动作的动员起来,流程才能贯彻全体全业务。


七、总结


这就是这本书的全部精华,我全都总结给大家了。可以给大家一个读书指南,也可给那些懒人一个快速了解的指南。


很多CIO也想导入流程管理、整合IT、把握流程监控/改进的大权,但无奈不知道如何体系的做,也不知道如何给CEO宣导让CEO赞同这种体系思维并支持自己推进下去。


所以这本书对于大量CIO还是非常实用的,先让自己接受了这种体系性化的方法。但这本书比较厚(300多页),话也很密,专业术语也很多,所以CIO们要有耐心,第二最好上上EMBA接受一下基本企业管理知识,否则里面很多管理方法不知道不了解本质,那就无法理解书中的妙用了。


当然,你不要妄想把这本书赠送给CEO,让CEO看完书也能接受这套体系。因为这本书的专业性而且太厚,CEO不会读它。期盼CIO你自己能总结出一套PPT(或者根据我的这篇文章总结出一个PPT),通过PPT给CEO讲,那就容易说服CEO了。

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